1 危機事件一般處理流程及不足
企業中經常發生突發事件需要緊急處理，如客戶驗收的最后關頭發現系統的不明問題，應標的前一天發現客戶要求的資料短缺。這些事情的解決，需要在最短時間內找到相關人員，處理問題，其中最重要的不是如何定問題的解決方案，而是如何協調尋找需要的人力資源或者物質資源，并保障其正常工作，實際上是涉及到多個部門不同專業人員協調的事情。
例如某公司一次客戶驗收時，由于某種原因導致原來準備好的產品出現了沒有見過的質量問題，在銷售或者安裝現場人員一時難以解決，于是馬上上報此驗收負責人，負責人又找相關的上級領導通報此事。由于此合同價值非常高，所有涉及到的人員都緊張起來，各自指定相關人員參與處理。一般來講許多企業解決此類問題所有參與人員構成的組織結構圖，如圖1所示。
高層主管是所有涉及到的部門的最直接共同上級，他指定了一個處理此事件的總協調人，總協調人在此事件解決過程中，負責協調各個部門之間的事宜，并向高層主管匯報事情進展。各個部門有自己的部門主管，負責安排本部門的人員解決總協調人分派至本部門的任務。圖1中的最下一層是參與解決此事件的員工，用部門名稱字母和數字標識，他們的主要任務就是尋找方案，具體解決實際問題。
圖l 危機事件解決的參與人員結構圖
（1）處理的效率比較低下。由于此事涉及面廣，涉及不同部門的專業人員，真正解決問題是組織結構中最底層的人員，他們對事件處理的意見或方案總是通過自己上司與其他部門上司再到工作人員進行溝通，例如A1與B1進行溝通路線如下：
他們要實現組織中橫向溝通要經歷兩次縱向溝通，如果溝通中要進行多次的反饋，顯然效率會非常低，而且還會出現信息失真導致的溝通障礙。
（2）牽制更多的人力和精力。在這樣的管理流程中，由于緊急事件處理時間緊迫，各層領導又往往不能放心，唯恐因自己一時疏于督促而誤事，于是部門負責人不斷地詢問自己部門的員工進展如何，高層主管更是不斷催促，這樣就牽制了更多人的精力，尤其是領導的精力。更有甚者，有的領導習慣于此時親至前線，和下屬一起工作，表現自己重視，同時也便于監督。這個在公司常見的現象，就是到了緊要關頭，領導就站在員工背后，看他處理。且不論這樣領導誤了自己的正常工作，單就員工的狀態而言，應該相信此時上前線的是好員工，沒有領導看著也能好好工作；現在領導的眼睛就在身后，盯著自己的一舉一動，簡直如坐針氈，哪里還能思考問題？重壓之下只怕水平發揮要大打折扣，連最簡單的事情也要出錯了。所以領導的出現不僅沒有達到1＋1>＝2的效果，反而成了1＋1<1，這樣豈不是誤事？這就是過渡管理問題。所謂“用人不疑，疑人不用”，從效果上看還是主管只要保障此員工心無旁騖，專心于此事就可以了，不要額外施加壓力。
（3）多向溝通問題，信息傳遞冗余。例如員工B1需要和A1交流，他們直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因為兩個人都是各自領域的專家。但是由于各方的關注，他們之間的信息交流需要有附加的發散工作，向上級主管不斷重復匯報工作，向對方部門主管解釋自己很重視與對方的協作，最多時需要重復4遍：向部門A主管、高層主管，協調人，部門B主管。由此類推，多個人為了解決問題研究方案的話，溝通的信息量大得驚人。而且上級主管希望了解的是進度和結果，并不是解決的方式方法和技術細節。這樣的溝通方式不僅分散了員工思考問題的精力，而且信息冗余量導致原有信息傳遞效率下降了到原來的20%左右。
2 危機事件處理流程改進
針對上述三個問題，如何提高緊急時期的處理效率呢？應該采用流程改進方法，重新設計這個流程。
改進的流程運作原理如下：
（1）高層主管收到要求協調處理緊急事務的工作請求，指定總協調人代理自己全權處理此事，并通知所有相關部門主管盡力配合；
（2）總協調人聯系各個相關部門主管，得到所有主管的支持后，成立“關注主管組”，同時也是本次事件的后勤組。包括所有涉及到的部門主管和高層主管，他們需要定時了解事件進展狀態，總協調人定時向關注主管組發布事件解決的進展，或者向他們申請人力資源或者物質資源；
（3）部門主管負責提供人力或者物質資源，參與解決方案和實現，此后他不再直接向下屬要求隨時匯報，而是從總協調人那里得到項目進展信息，以保障下屬工作的專注程度；
（4）所有實際操作解決方案的人組成的臨時攻關團隊，尋找解決方案和負責實施，他們之間的信息交流充分而且通暢。
（5）整個解決過程總協調人也全程參與，他擔任內部組織和對外通報進展情況的工作，保障攻關團隊成員專心于方案，直至事件解決或者宣布失敗。
由此可見，新的流程通過上述改進，既能提高事件處理的效率，又最大限度的節省資源，體現在如下優勢：
①成立“臨時攻關團隊”，最大限度地實現專業團隊內部有效的溝通，由于團隊內部人員之間直接的溝通，減少了傳統組織中的間接溝通帶來的信息障礙，加少不必要的溝通環節。而且屏蔽掉了團隊的外部干擾，保障團隊成員
作為專家專注處理事務，最大程度發揮個人專長；
②“臨時攻關團隊”內部的信息只有通過“總協調人”才能向外溝通，能夠有效保障過濾外界不需要了解的細節消息，因為有些細節對于不了解情況的人，可能產生許多曲解，進而造成一些對公司不利的小道消息傳播，同時對于主管需要了解的重要信息又可以及時匯報。
③總協調人按時提供事件進展信息給主管，保持主管對事件發展的關注程度，同時也保證主管的正常工作不受較大沖擊，進而不會牽制主管的過多的精力。
3 總結
企業危機事件的發生突然，處理的時間緊，處理不及時會給企業造成重大的損失，因此危機事件處理要求組織要有較高的溝通效率，同時能夠有效保障事件處理中的不必要的信息的過濾，減少溝通中的信息的冗余，避免過多的細節信息外漏，而導致產生對企業不利的負面消息。本文在分析一般組織中處理危機事件流程存在過度管理和信息冗余的前提下，提出成立臨時攻關團隊，由總協調人組織領導危機事務處理的流程改進，有效避免信息冗余和提高管理效率。這樣的流程改進在許多的企業危機事件處理中有較好的借鑒意義，特別是對于問題復雜需要多方面專業人員（對于按照職能劃分的組織企業）的危機事件，該流程改進會收到較好的效果。
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