1 概述
ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的，作為當(dāng)今國際上最先進的企業(yè)管理模式，它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進的企業(yè)管理理論的同時，也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案。它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
ERP建設(shè)的主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。所以，ERP首先是一個軟件。同時也是一個管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，即利用先進的管理思想借助計算機，來達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。
現(xiàn)代企業(yè)面臨著巨大的市場機遇，同時也面臨著激烈的挑戰(zhàn)，企業(yè)無論規(guī)模大小，都在積極尋找企業(yè)信息化建設(shè)的模式。ERP是當(dāng)今最先進的企業(yè)管理模式，是企業(yè)信息化集成的最佳解決方案，因企業(yè)文化與管理方式的局限，很多企業(yè)在ERP系統(tǒng)建設(shè)過程中遇到了很多問題，使得先進的管理思想與管理平臺很難適應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，甚至有些企業(yè)ERP上線失敗，不但沒能給企業(yè)帶來利益，反而給企業(yè)造成了巨大的損失。尤其是大型企業(yè)。因其規(guī)模大，組織架構(gòu)復(fù)雜，管理層緩繁多等特點，在ERP系統(tǒng)實施時，必須要策略得當(dāng)，才能達(dá)到ERP系統(tǒng)建設(shè)的目的，任何一個小的失誤，都可能造成系統(tǒng)應(yīng)用失敗。
2 實施策略
2.1 軟件平臺的選型策略
目前市場上提供的ERP產(chǎn)品很多，它們各有側(cè)重，各有所長，但適用于大型集團企業(yè)的ERP系統(tǒng)并不多。所以企業(yè)在選擇ERP軟件的時候，要考慮多方面的因素，以適合本企業(yè)的需求為原則。
策略一：明確需求。在選擇ERP軟件之前，企業(yè)應(yīng)該對自身的管理基礎(chǔ)有個大致的了解，明確企業(yè)的需求，即管理要達(dá)到的目標(biāo)，實際管理中存在的同題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)：另外要考慮企業(yè)自身的信息化發(fā)展水平、操作人員的素質(zhì)、系統(tǒng)的運維能力，財力以及企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視。
策略二：系統(tǒng)功能。商品化ERP軟件功能模塊很多，適用范圍較廣，這就需要針對不同的企業(yè)，選擇不同的功能模塊。軟件功能滿足企業(yè)當(dāng)前和今后發(fā)展的需要，多余的功能只會增加使用和維護的復(fù)雜性。軟件的利用率，取決于軟件對用戶的適用程度，而不是以進口軟件或國產(chǎn)軟件來區(qū)分。另外要考慮系統(tǒng)的開放性，系統(tǒng)要具有很強的擴展功能。
策略三：軟件應(yīng)該具有二次開發(fā)能力。任何商品化軟件的標(biāo)準(zhǔn)功能都不能完全滿足企業(yè)的需求，都必須或多或少地進行二次開發(fā)工作。所以，商品化軟件應(yīng)提供必要的二次開發(fā)工具。且開發(fā)工具應(yīng)簡單易學(xué)，使用方便。
策略四：軟件文檔管理功能。商品化軟件必須配備齊全的文檔，其全面詳盡程度應(yīng)達(dá)到用戶能夠自學(xué)使用，如用戶手冊、不同層次的培訓(xùn)教材(如ERP原理與概念、產(chǎn)品模塊、開發(fā)工具等)以及實簏指南等。
策略五：售后服務(wù)與支持。售后服務(wù)與支持非常重要。關(guān)系到項目的成敗。售后服務(wù)工作包括各種培訓(xùn)、項目管理、實施指導(dǎo)、二次開發(fā)及用戶化，可由專業(yè)的咨詢公司或軟件公司承擔(dān)，由熟悉企業(yè)管理、有實施經(jīng)驗的專家組成顧問組做售后的支持與服務(wù)工作。
在眾多ERP產(chǎn)品中，真正適合中石油這樣的大型企業(yè)的系統(tǒng)并不多，國外軟件主要以SAP、Oracle等為代表，國內(nèi)以用友和金蝶為代表。SAP是企業(yè)應(yīng)用軟件的市場領(lǐng)導(dǎo)者，目前世界500強企業(yè)中80％的用戶在使用SAP公司提供的ERP系統(tǒng)，借助ERP提升企業(yè)管理水平。國內(nèi)外主要石油公司都采用SAP軟件建設(shè)企業(yè)ERP系統(tǒng)，中石化2001年底開始實施SAP系統(tǒng)。中海油2004年開始實施SAP系統(tǒng)。中石油在經(jīng)過廣泛而深入的調(diào)研與評估后，根據(jù)中石油的實際需求，最終采用SAP作為ERP系統(tǒng)的實施軟件平臺，
2.2 外部實施顧問的選擇策略
ERP咨詢顧問在ERP系統(tǒng)實施過程中擔(dān)負(fù)著ERP軟件咨詢、規(guī)劃、實施等任務(wù)。確保ERP軟件產(chǎn)品在企業(yè)經(jīng)營管理中得以成功應(yīng)用。他們不僅要懂IT，還要懂管理和財務(wù)，熟悉行業(yè)特性，擅長運用各種管理咨詢實施類工具。精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運用項目實施方法論，能夠有效處理實施過程中出現(xiàn)的種種問題，要有在不同行業(yè)實施不同ERP項目的豐富經(jīng)驗，在項目實施的各個階段都能得心應(yīng)手。業(yè)內(nèi)比較優(yōu)秀的實施團隊以IBM、凱捷為代表，同時還有一些自由顧問。以一個有1萬系統(tǒng)用戶的企業(yè)為例，實施6個模塊，項目分兩期實施，外部顧問的比例應(yīng)該達(dá)到0.5％以上，少于這個比例對于項目實施會帶來不利的影響，
2.3 內(nèi)部技術(shù)團隊培養(yǎng)策略
大型企業(yè)的ERP項目，必須要有自己的內(nèi)部技術(shù)團隊，參與項目的建設(shè)及系統(tǒng)上線后運維。大型企業(yè)因其規(guī)模大，組織層級多，用戶數(shù)據(jù)龐大，如果沒有自己的技術(shù)服務(wù)人才，不僅項目的后續(xù)維護相當(dāng)困難。同時企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整、功能變更完全依賴外部技術(shù)團隊，企業(yè)要支出很高昂的費用。同時實施效率也將受到嚴(yán)重的影響。一個有1萬用戶的ERP系統(tǒng)，至少要培養(yǎng)1名出色的項目經(jīng)理，10名技術(shù)骨干，300名業(yè)務(wù)骨干，這樣的架構(gòu)才能保證系統(tǒng)的日常運維和系統(tǒng)功能的完善。
項目經(jīng)理要全面了解系統(tǒng)每個模塊的功能及技術(shù)實現(xiàn)，掌握企業(yè)管理精髓，能夠領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)骨干及業(yè)務(wù)骨干完成系統(tǒng)日常應(yīng)用過程中的技術(shù)處理，同時要有能力溝通各業(yè)務(wù)模塊的主管部門進行跨業(yè)務(wù)模塊問題的協(xié)調(diào)處理及解決方案的制訂。
技術(shù)骨干要掌握自己所在模塊的系統(tǒng)配置、自開發(fā)程序的實現(xiàn)邏輯，懈決日常出現(xiàn)的技術(shù)性問題及新增功能的系統(tǒng)配置及邏輯編寫。
業(yè)務(wù)骨干要掌握本崗位所涉及系統(tǒng)功能的13常操作。培訓(xùn)最終用戶，指導(dǎo)最終用戶完成日常的系統(tǒng)操作，解決最終用戶的操作類同題，協(xié)助技術(shù)骨干完成系統(tǒng)功能的變更。
這樣的內(nèi)部支持隊伍，將在大型企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)及應(yīng)用過程中發(fā)揮重要的作用。
2.4 應(yīng)用項目實施方法論策略
不同的軟件供應(yīng)商，因其軟件系統(tǒng)的差異，ERP系統(tǒng)實施的方法論也有所不同。比如SAP公司的SAP實拖方法與過程——ASAP。Oracle實施方法——PJM／AIM，J.D.E實施方法——R.E.P.方法，BANN實施方法論——Target。
雖然不同的ERP產(chǎn)品采用了不同的實施方法論，但系統(tǒng)建設(shè)所涉及的過程是基本相似的，以SAP系統(tǒng)為鍘，項目實施采用SAP公司的ASAP實施方法。ASAP在實施過程中優(yōu)化了對時間、質(zhì)量和資源的有效使用等方面的控制，它是一個包括使得項目實施得以成功的所有基本要素的完整的實施方法，主要包括：ASAP路線網(wǎng)、SAP工具包、SAP技術(shù)支持與服務(wù)、SAP培訓(xùn)和SAP參考模型，
2.4.1 ASAP路線圖
ASAP提供了面向過程的，清晰和簡明的項日計劃，在實施R／3的整個過程中提供一步一步的指導(dǎo)。路線圖共有5個步驟。包括項H準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、實現(xiàn)過程、最后準(zhǔn)備，上線與支持(如圖1所示)。
圖1 ASAP路線圖
2.4.2 SAP工具包
正確的工具產(chǎn)生與眾不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R／3業(yè)務(wù)工程(R／3 Business Engineering)；一些其他軟件產(chǎn)品，如MS-Project；ASAP的叫“估算師”(Best Estimator)工具使用戶能精確測算實施中所需的資源、成本和時間：ASAP的“實施助理”(Implementation Assistant)是一個指導(dǎo)用戶“如何做”的指導(dǎo)書，可以伴隨用戶走過實臆中的每一個階段。包括調(diào)查表和項目計劃。ASAP還充分發(fā)揮了R／3企業(yè)設(shè)計的強大配置能力。在這個似乎無限大的工具箱里有建模、實施、改進和建立技術(shù)文件等工具，利用公認(rèn)的企業(yè)模型和行業(yè)模板將有效地加速企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施。
2.4.3 SAP技術(shù)支持和服務(wù)
SAP的技術(shù)支持和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對用戶在實施和使用過程中可能出現(xiàn)的問題進行解答。它是用戶的助手，所以用戶永遠(yuǎn)放心，在實施過程中總會有一個朋友隨時來幫助。用戶將得到從項目開始到成功實施及其后續(xù)運維方面的支持，服務(wù)包括咨詢和培訓(xùn)。ASAP提升了服務(wù)與支持的范圍，即所有與SAP環(huán)境相關(guān)的服務(wù)。“早期預(yù)警”(Early Watch)、概念評估和啟動檢查是其中的一部分，可用來保證系統(tǒng)整體的品質(zhì)并讓用戶用主動的方式來調(diào)整R／3系統(tǒng)。
2.4.4 SAP培訓(xùn)
SAP培訓(xùn)包括對項目小組和最終用戶的培訓(xùn)。一般來講，項目組的培訓(xùn)是混合了標(biāo)準(zhǔn)1~3級課程和現(xiàn)場培訓(xùn)，對最終用戶的培訓(xùn)是由已受訓(xùn)的項目小組成員作為教員將知識傳授給最終用戶。
2.4.5 R／3參考模型
SAP開發(fā)的R／3參考模型以商業(yè)術(shù)語描述了在R／3系統(tǒng)所支持的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用功能與業(yè)務(wù)過程，幫助企業(yè)識別應(yīng)用中可見的不同過程以及應(yīng)用之問的集成關(guān)系。R／3的參考模型集成在R／3的系統(tǒng)中。
2.5 項目建設(shè)重要原則
一是“業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，信息部門協(xié)調(diào)”。在很多項目中，信息部門承擔(dān)著項目組織者的角色，但是他們并不了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)，這就要求信息部門與業(yè)務(wù)部門進行通力合作，才能做好各項工作。信息部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)該各自起到不同的作用，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理方面的工作，信息部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。大慶油田ERP項目的組織協(xié)調(diào)部門是油田公司信息中心，各模塊的業(yè)務(wù)調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)測試、并軌等工作由油田公司各主管部門負(fù)責(zé)。例如財務(wù)部負(fù)責(zé)FICO模塊的建設(shè)。物資管理部負(fù)責(zé)MM模塊的建設(shè)。明確各部門的責(zé)任。做到有人干活，有人負(fù)責(zé)，有人協(xié)調(diào)，有人決策。
二是“先試點，后推廣，分批上線”。大型企業(yè)因其規(guī)模太大、業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，在ERP系統(tǒng)建設(shè)上，一次性上線受很多因素的影響，風(fēng)險也很大。因此，在項目建設(shè)過程中盡量采用先試點，后推廣。分批上線的方式進行，這樣在試點單位項目建設(shè)過程中可以積累豐富的項目建設(shè)經(jīng)驗。為推廣上線奠定堅實的基礎(chǔ)。以中石油某油田為例，該企業(yè)的ERP項目分兩批進行，第一批為上市單位，第二批為未上市單位。第一批為上市的6家試點單位，于2009年6月上線，上市推廣共18家單位。于2011年8月份上線。11月份單軌運行。第二期為未上市推廣單位，包括9大集團、11家專業(yè)公司共20家單位推廣上線，于2011年6月上線，9月單軌運行。整個項目歷時2年多。因采用了先試點后推廣，分批次上線的策略，既保證了系統(tǒng)實施范圍和項目建設(shè)的進度控制，又提高了系統(tǒng)實施的效果。
三是“多標(biāo)準(zhǔn)，少開發(fā)”。大型企業(yè)多年來形成自己獨特的管理方式，很多管理方式與ERP管理思想不相容，這時就要求企業(yè)在管理上做出相應(yīng)的改變，進行必要的業(yè)務(wù)流程蕈組，使管理最大限度地向ERP管理模式靠攏，盡量減少個性的開發(fā)，多采用ERP系統(tǒng)提供的成熟的標(biāo)準(zhǔn)功能，這樣既能加快項目建設(shè)的進度，也能確保系統(tǒng)穩(wěn)定，減少運維的壓力。
四是“大規(guī)模的集中測試”。大型企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，因項目規(guī)模大，在藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)后，要進行大規(guī)模的集中測試，檢驗系統(tǒng)的正確性和穩(wěn)定性，必要時要進行幾輪的測試才能達(dá)到上線的標(biāo)準(zhǔn)。項且組要制訂詳細(xì)的測試計劃，計劃要詳細(xì)到每一天。測試數(shù)據(jù)要選擇前年度最后一個月的真實經(jīng)營數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中模擬進行業(yè)務(wù)操作，便于進行最后的對賬工作，并要盡可能地覆蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)類型。測試前要準(zhǔn)備好足夠大的辦公場所、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、足夠多的會議室資源和后勤保障。每個成員企業(yè)都要安排業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干參加，每天按項目制定的測試進度進行測試，及時反饋測試結(jié)果。測試要以財務(wù)為核心進行，其他前端業(yè)務(wù)要積極配合財務(wù)模塊，按財務(wù)模塊給定的業(yè)務(wù)類型進行測試。項目組每天下班前要組織各參測單位對當(dāng)日工作進行總結(jié)，每個單位匯報當(dāng)日的測試進度、存在的問題以及前日存在問題的解決情況。測試一般要進行了四輪，每一輪要對上一輪留下的問題進行重點測試。最后一輪是上線，這一輪測試中不應(yīng)該再存在問題，否則不能上線，要繼續(xù)進行測試。多輪的大規(guī)模集中測試為系統(tǒng)上線做好了充分的準(zhǔn)備，將系統(tǒng)問題暴露在上線前的測試階段。避免上線后造成管理混亂，為提高系統(tǒng)建設(shè)的質(zhì)量提供保障。
五是“各級一把手工程”。ERP項目建設(shè)是企業(yè)的“一把手工程”，這是眾所周知的，但對于大型企業(yè)，ERP項目建設(shè)是各級一把手工程。因為在大型企業(yè)中。組織架構(gòu)復(fù)雜，組織層級繁多，如果只是總部一把手重視，而下屬的二級、三級、四級甚至是五級單位的一把手不重視項目建設(shè)。ERP建設(shè)的效果也會受到嚴(yán)重影響。
六是“良好的溝通”。ERP項目建設(shè)是一個系統(tǒng)工程。各業(yè)務(wù)模塊互相關(guān)聯(lián)，在項目建設(shè)時，要做好橫向和縱向兩個方面的溝通工作：一方面要做好各業(yè)務(wù)模塊間的溝通工作，做好跨模塊業(yè)務(wù)處理：另一方面是做好業(yè)務(wù)模塊內(nèi)從上到下的溝通工作，做到上下一致，上級部門要廣泛聽取下級業(yè)務(wù)部門的意見。既要規(guī)范業(yè)務(wù)操作，又要滿足下級部門的需求。信息部門在這兩個方面的溝通中要積極開展溝通協(xié)調(diào)工作，既要當(dāng)好項目的管理者，又要當(dāng)好組織者。
七是“執(zhí)行力”。ERP項目建設(shè)不單純是一個信息系統(tǒng)，同時也是企業(yè)管理一次變革，對于一個大型企業(yè)來說，這樣的變革是艱難的。因為變革會觸動很多人的切身利益。改變很多人現(xiàn)有的工作習(xí)慣和工作方式，這些人勢必要起來反對和阻撓，給項目建設(shè)帶來很大的阻力，影響項目的正常進行。這就要求在項目實施過程中，項目組所確定的每一項流程和做出的每一項決定，都要不折不扣地執(zhí)行下去，貫徹到企業(yè)的最前沿，只有做到這一點才能有效地推進項目的實施，達(dá)到項目實施的預(yù)期目標(biāo)。
八是“細(xì)節(jié)決定成敗”。大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)往往需要花費大量的入力、物力和財力，項目的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在項目建設(shè)過程中每一個細(xì)節(jié)都會影響到ERP實施的效果，這要求項目管理部門、參建單位、內(nèi)外部顧問、關(guān)鍵用戶和最終用戶在項目實施過程中。關(guān)注每一個環(huán)節(jié)。充分考慮大型企業(yè)的特點，一項工作的失誤，結(jié)果都可能是災(zāi)難性的。一個簡單的問題在中小企業(yè)可能沒什么，及時整改就行了，可對于大型企業(yè)來說問題就嚴(yán)重了，所謂“船大調(diào)頭難”。一個最簡單的例子。一條物料主數(shù)據(jù)有問題，在小企業(yè)只會影響一兩個部門，整改起來沒什么問題，但對于大慶油田這樣的企業(yè)來說，這就是一個嚴(yán)重的問題，這條物料信息要影響到幾十家單位，上千用戶的使用，即使簡單地將這個問題告知所有的用戶，也不是件容易的事，再加上處理這條物料主數(shù)據(jù)所生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)留的、采購申請、采購計劃的、采購訂單的、收貨的、發(fā)貨的、庫存的，物資公司的、二級單位的、三級單位等一系列問題。投有一周時間可能都不能徹底解決。所以。大型企業(yè)在項目實施過程中要關(guān)注每一項變革的決定，評估其造成的影響，可能帶來的有利的和不利的結(jié)果，每項看來很簡單的工作，都要認(rèn)真負(fù)責(zé)地去完成。不要因為細(xì)節(jié)問題沒做好而影響到ERP實施的整個大局。
大型企業(yè)的ERP實施有其特殊性，不能等同于一般企業(yè)的ERP建設(shè)。在項目的實施過程中企業(yè)應(yīng)給予高度的重視，企業(yè)的決策者和項目的建設(shè)者在項目的實施過程中要各盡其責(zé)，在ERP實施方法論的指導(dǎo)，把握大局，關(guān)注細(xì)節(jié)，分批分期組織上線。ERP項目建設(shè)成功率很低，大型企業(yè)成功率更低，企業(yè)在ERP項目建設(shè)中要付出很大的代價，企業(yè)的決策者在做出上線的決策后，也要持續(xù)關(guān)注項目的進展，隨時準(zhǔn)備為某一難題做出決策，以科學(xué)、合理的方式解決ERP實施過程中出現(xiàn)的各種問題。讓ERP系統(tǒng)真正成為助企業(yè)騰飛的翅膀，而不是“食之無味棄之可惜”的雞肋。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.guhuozai8.cn/
本文標(biāo)題：淺析大型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施策略
本文網(wǎng)址：http://m.guhuozai8.cn/html/consultation/1082027355.html
相關(guān)文章
