摘要：
傳統的ERP做法，無論是國內、國外的品牌，都經歷了很長時間的實踐，失敗多多，成功者少之有又少。談ERP，已是老生常談。談了幾十年，總結了幾十年，到頭來還是如舊，失敗、失望者不在少數。
大家在談ERP的時候，其實有一個重要的假設或是前提，那就是以現行的ERP產品來論ERP的。而實際上正是因為這種ERP固有的定式才導致了ERP難獲重生，一直處于死氣沉沉的狀態之中。
而今天所的ERP，更多的是以此作為企業信息化的代名詞，對ERP之期望早已不再是傳統的ERP之概念，那也會有人問，狹義的ERP都沒有辦法搞好，還來個廣義的ERP那不是更不可能成功嗎？
ERP思想，本質上是通過技術來解決企業的管理問題，在解決問題的過程中體現出的管理思想與邏輯，而不是ERP本身有多高深的管理，如果沒有恰當的技術，那也根本無從談起所包含的思想。
柯達與諾基亞的衰敗，證明了技術在產品的更新換代上是作用和重要性。對ERP而言，也是一樣的，有創新的空間和機會，更有切實可行的辦法和實現的效果。
對廣大的中小企業，特別是民營企業，更需要用一種全新視角去認識和理解ERP，不再被傳統的ERP軟件所束縛，敢于創新，才會有自己企業信息化的未來，才有可能從中獲得競爭力。
1、ERP本質是什么？
ERP本質是什么？這是做好以ERP為代表的企業管理信息化的前提與基礎。正本清源也是對ERP做出正確評價與認識所必須的。ERP首先，是一種管理工具，而非思想。ERP是通過信息技術（軟件系統）來處理企業管理需求的技術，在處理的技術中體現管理。技術在先、管理在其中或在其后，如果技術都無法實現，那就談不上管理思想的。
ERP是一種管理技術，而非是一個產品。這也是目前認識最為模糊和混淆視聽的，往往以某個品牌來代表ERP，這是十分錯誤的，也是十分有害的。
ERP，無論是國內品牌，還是國外的品牌，這些都只是這些公司按照他們對ERP的理解和技術路線設計出來的一套具體的軟件，優劣、好壞也是各不相同，但要堅信一點，他們也僅是一種ERP實現的方法。
ERP，或以ERP為代表的企業管理信息化，本質是用軟件技術將企業管理所需要的表單以規范技術和下推方式，實現業務間的關聯與影響，從而建立起企業標準化的業務管理模式。
ERP技術本質上就只有“三點技術“。首先，是根據業務管理的需要，把數據表建立起來，這是管理建模的過程；其次，把業務間的聯系設置成規范，從而建立起與上游業務間的關系；第三，就是當業務發生時，會對其它業務造成什么影響，直接推導出相關的業務。
要正確認識ERP，或要選擇到自己所需要的ERP，那么，就睜大眼睛來識別這三要素，看看廠商所提供的ERP是不是有結合企業自身特點的表格？，以及處理業務的審批流程。
2、ERP有效的技術體系是什么？
ERP的技術架構該是什么樣的？C/S也好，B/S也罷，都已經不能滿足用戶的需要，而必須是要有一種混合應用的效果，有C/S豐富的功能，更有B/S那樣便捷和人性化的應用效果�？偠灾斚滦畔⒓夹g的應用，已經從公司內延伸到公司外，從電腦擴展到手機等移動設備。
無論是何種架構，底層的數據庫是少不了的，這點已經不是問題，利用數據進行管理軟件開發，已經是基礎技術。
從目前的ERP開發技術比較中可以發現有二種技術路線，從而也就有了二種不同的結果，而且二者之間的差異是非常明顯的。
一類是，通過代碼編程，通過窮舉法直接設計的軟件，這類軟件很快可以商品化，產品的架構是固定的，功能只會越堆積越多，但與用戶的實際結合的能力卻十分低下。試圖以通過實施的過程、變通的辦法在客戶中推行，目前市場上的品牌ERP產品基本屬于此類。失敗的ERP多是如此，直接滿足客戶需求差，而要通過二次開發，則不但費用高，而且周期長，有的根本做不了。
二類是，先有平臺，在平臺上架構ERP體系，通過可配置的業務流程以滿足客戶化的管理需求，這類ERP技術路線更強調業務調研和最佳業務流程的比對與管理的優化，從而，確定出客戶所需要的管理流程，再用軟件來實現。此種方法，對管理與技術的結合度要求高，同時，效果也會更好些。
從目前市場上存在的這二類技術路線，都存在著兩樣的問題，那就是完全需要通過代碼編程技術來完成，基于此，一般的管理人是無法參與其中的，對技術人員的要求也會很高，更要命的是開發效率很低。
從技術體系發展趨勢一定是構建技術平臺化，通過少量代碼或不寫代碼就可以實現ERP系統的設計與開發。
| 業務應用技術 | |||||
| 平臺技術 | |||||
| 數據庫技術 | |||||
平臺技術可以解決更多通用性的管理問題，從而讓技術使用者可以忽視或不用關心諸多管理軟件基本面的規劃與設計，只需專心應對應用層面的需求即可做好管理軟件的開發。這也是同面向數據庫的開發有本質上區別的。
1、創新企業信息化方法
ERP有沒有正確有效的導入模式呢？有，一定有的，而且，與傳統的ERP一定是不同的。ERP是承載著先進管理思想的一個管理技術工具，是工具就得先有用才行。作為一種創新的企業管理信息化方法，與以往的ERP導入模式會有哪些不同？
“三位一體”是正確有效地導入信息化的唯一辦法，所謂“三位一體”，即是通過管理咨詢，將咨詢成果與技術結合起來，為客戶提供可行、且需要的解決方案、并且，通過軟件可復制技術為客戶定制開發管理軟件，從三個層面為客戶提供一體化的解決方案與技術。
管理咨詢+解決方案+定制軟件，從而保證管理與技術的充分融合，更好地利用技術解決客戶的管理需求。
3.1、ERP失敗的根本原因識別
ERP失敗由來已久，專家看法、議論的文章無數。談失敗易，都可以以旁觀者的視角來大談特談，問題是失敗的原因總結得再多，但總是以客戶的管理沒有規范和標準作為托詞的多，真正挖掘并擔當起責任的少。ERP失敗的根本原因在于技術，而非是企業的管理，客戶的管理最多只能算作是失敗的輔因。因為現在的ERP產品都是技術固化的，難以結合客戶實際進行改變的。因為企業是不同的，管理需求也一定是個性化的，而且是不斷變化的。做不到這一點，客戶就無法真正地駕駛ERP，從而，也就根本不可能成功。
經歷這些年的ERP洗禮，廣大客戶已經逐漸地認識到商品化的ERP局限性太大，難以適應和解決自己的管理問題，已經在選型上做出了調整。作為用戶不要再傻到自己公司都已經成為行業的龍頭，也已經上市，還自作地認為企業管理不行，ERP用不好是自己的原因。
3.2、ERP成功的可能性分析
關注ERP的成功比暢談失敗的原因更具實際意義，成功的要素就一定被用戶廣為所知的。有此成功的準備，就可以為ERP帶來成功的實施。從客戶的視角來評價和做好ERP的選型是ERP成功的第一步，特別是要客戶明白其中的道理，而不是任由ERP廠商的一面之辭胡說八道。
3.2.1、架構平臺化
從幾十年的ERP技術發展可以看出，那種以代碼堆積出來的軟件，一來體格越來越大，看似很強大，但企業很難使用，這是一種失敗的技術路線，同類的產品有管家婆、速達、金蝶、用友、鼎新等。另一種則基于平臺，平臺提供了構建管理軟件的基礎，在此基礎上按企業的實際和需要進行配置，如SAP，這種做法成功率更高，也是可取的一種方法。企業管理系統的構建一定是一個長期的過程，涉及企業的方方面面，更是技術與企業實際結合的過程，因此，要實現這個結果，就必定要在一個可拓展的平臺上完成。
這是技術上的成功因素，為什么說是平臺，而不是無所不能的代碼？因為代碼級的應用已經不可能快速、且低成本地解決企業管理需求問題，已經有太多的公司已經嘗試過這種方法。
3.2.2、技術可復制
ERP是技術，技術要有效地解決管理問題，而管理問題又因客戶不同而不同，這就需要技術有快速復制的能力。要讓ERP取得普遍成功，必須要通過技術的復制與傳播，讓更多的管理和技術人員都能掌握，從而去解決遇到的各類管理問題。而不是如現在的ERP，技術是不變的，而且這些技術還只掌握廠商手中，被當作機密。而要求客戶企業來改變現實管理或將技術變通地使用，要么，就不處理企業遇到的問題。技術可復制，這是確保ERP成功和傳播最重要的因素，也是客戶和提供服務的公司或個人最具優勢之處。
3.2.3、客戶能參與
ERP長期以來都是以神秘、高大上的身姿來到客戶中的，一幫人整出來的一套軟件卻代表著神圣，讓客戶敬畏有加。而實際情況呢？脫離客戶實際，逼迫客戶做出所謂的變革，而不顧用戶的感受和結果，培訓不少，但效果很差或沒有。ERP要成功，就必須是客戶能參與其中的，雙方能互動的促進的。這是技術上保證客戶能從管理需求和實現技術上主動掌控與配合。
客戶，作為一家成功運營的公司，盡管有很多不足，而這些不足則是要通過ERP來改善的，而不是要把客戶的管理模式全盤否定，另起爐灶。
客戶能參與到ERP的建設與應用當中，具體的體現有哪些？
- 客戶可以把自己的模式和管理需求盡情提出，在規劃與設計中都能得到圓滿解決；
- 客戶在接受理念與方法時，可充分考慮自身特點與實際，借鑒先進經驗但不盲從；
- 企業在發展，管理在演變，各種變革與執行體系都可以在系統中持續改進與完善；
- 客戶方管理和技術人員可以通過項目的實施掌握并運用好系統的開發技術且用好；
3.2.4、服務本地化
ERP回歸到技術為管理服務，通過技術的可復制和傳播，讓更多的從事企業管理咨詢服務的公司能掌握IT技術，從而實現服務轉型升級。ERP服務本地化，徹底改變目前ERP行業的廠商獨大，而貼近客戶的服務商卻難存活，無心無力做實服務的狀況。把ERP軟件當作謀利的手段，成就的是軟件廠商，而非軟件服務的提供者。這也是ERP從業人員不能善始善終地為客戶服務的一個根本原因。
如果客戶能將每年的服務費用貢獻給當地的服務提供商，而且，ERP本地化的服務商又有能力獨立地解決企業的需求，那這些服務商是會專心做好服務的，在技術上和管理上也也會有投入，并且，不斷地積累和提高的。
當本地化的服務公司或個人，能夠抵上品牌公司所提供的產品與服務時，則ERP的生態就會發生根本性的改變，而且，這種狀況實際上已經發生，只是在得以普及與推廣上還存在不足，但只是時間上的問題。
2、ERP創新的方法
ERP是項實踐活動，那必定是要結果的，失敗與成功都是成果，那ERP創新的”三位一體”模式能帶來成功的果效嗎？有哪些可以見證的？創新可以讓客戶得到自己想得到的管理效果，更可以讓管理人員、技術人員通過技術與管理的結合，得到各自所希望得到的一切。
4.1、與客戶共同成長
4.1.1 從2個工人起步的信息化
有人會問，企業上ERP或進行信息化，都必須是上規模的。的確，一般情況下會是這樣的，然而，正如成功是少數一樣，有不同的信息化思路和方法，就預示著成功的少數在與自己結緣了。需求問題：從2個工人起步的信息化是一家工廠的負責人，從父輩手上接手工廠管理的，自己也有自己的工作，管理工廠只能是副業。怎么辦？不可能有很多時間放在企業，同時，還必須要把工廠做得更好，發展還要加快。對于一家生產木制包裝箱的企業，行業里也很少有用ERP的，更別說只有2個工人了，有部電話、一個傳真，再加上紙筆，把單子接下來，活安排下，人盯著管理就是那樣的。
選型結果：客戶直接的想法是自己要省時間，而且，能按自己的想法進行定制，因此，選中平臺，在此基礎上進行開發就成了選型的必然結果。
實現效果：從最初的訂單、產品發貨，再后來的生產計劃、完工報告和工資，再到近期的生產現場PDA和看板使用，短短3年多時間，工人已經增加到50多人，產值翻了20多倍。而每年在信息化上的投入也僅僅相當于一個普通員工工資的投入，持續不斷地改進與完善，有新增的管理需求，只需在線上提出思路和結果報表要求，很快就實現了。
應用啟示：利用管理軟件來幫助和促進企業的發展，這才是客戶上系統，搞信息化的目的。從這個案例中可以發現，只要客戶自己有目標和管理思想，再找一個合適的、好的信息化工具，如他們使用的網絡EXCEL平臺，就可以持續不斷為自己的企業發展同步，甚至超前地設計出解決企業管理需求的軟件系統。
4.1.2 按“人機料法環”順序信息化
“總體規劃、分步實施”，一句耳熟能詳的話。此話說得不錯，但用錯了地方，更是因為此話是ERP廠商說出來的，基本上是一種誤導，說嚴重點就是忽悠。“總體規劃”成了基于廠商固有的產品上的規劃，“分步實施”是讓客戶一個模塊接著一個模塊地買，成了一個推銷產品的概念，混淆視聽多年了。
事實上的總體規劃有沒有，有的，但不是先財務、再進銷存，再生產計劃這類的規劃與分步。而是在技術構建上的整體規劃，無論是什么業務，包括企業資源計劃、辦公自動化、客戶關系等，電腦和移動設備應用的規劃，可以在一個平臺上按照業務流程管理的需求，用統一的技術來實現，這才是真正的規劃。
分步實施是按企業管理的需求，按業務流程來實現管理系統的構建，而不是人為地把流程分割成模塊，這既是管理上的錯誤，更是設計技術上的錯誤。
在一個平臺上要按“人機料法環”順序進行信息化，把企業各方面的管理納入其中，這是一家企業大膽的嘗試，更是一次突破傳統和常規的創新實踐。
4.1.2.1 “人”有哪些管理問題
人是企業最重要的資源，也是企業生存發展之本。鐵打的營盤流水的兵，除了老板，其他人一定是會流動的。因此，企業要把人管好、經營好，才是企業發展的基礎。員工，是企業從社會上選來的，選來后，還是要靠企業培養、培訓才能用好的。因此，如何選到合適的人，怎么樣把人訓練好，要建立起一套完善的企業“人“管理的系統，成為了當下很多企業最需要解決的問題。
讓每位員工都明白自己來公司干什么？干得如何？能得到多少回報（工資、資金等），同時，又要給每位員工規定好需要完成的工作和職責。另外，還需要為員工提供更為豐富和特色的服務，這已經成為當下企業在員工管理上需要解決的問題。
4.1.2.1.1閉環管理
凡涉及人操作的管理，都要設計成閉環的業務流程，這是在客戶這體會最深的一點。同時，也是企業管理最為見效之處。如車間質量問題管理，就采用的先要做哪些事情，由質量管理的人員通過系統把表格打印出來，打印的同時，系統記錄下要做的事。然后，把檢查的結果記錄到系統要做的表格上，從而，建立起一個質量管理的子循環。
通過以上的閉環管理，就可以把企業所要求的堅決地貫徹執行下去，因為，員工所完成的每項工作都能得到跟蹤，從而，可以進行有效地監督與考核。以下就此流程展開做詳細介紹：
打印問題記錄表，這是質檢人員到現場工作的載體，計劃要實現無紙化，通過PDA來實現，但目前還是常用的紙質表格記錄處理。
上表備注中說明操作的要點和要求，右上角的條碼是供調閱系統中的數據使用的。從而，將線下操作的內容與系統記錄的數據對應關聯起來。并可以將此記錄件掃描后作為附件存檔于服務器中。
下圖為對已經打印出來，在現場要求完成檢查與記錄的工作是不是已經登記，具體的內容如何，可以通過此表來檢查。
類似這樣的閉環管理，在客戶的管理系統中有很多。特別是在各種體系的管理上，更是充分體現了這種PDCA的實操原則。
4.1.2.1.2透明管理
透明化管理是尊重員工的開始，也是企業管理的趨勢。同時，也是建立和健全從計劃開始，通過執行，再做檢查評估改進的管理模式的精進。如會議管理，就要求會議之前要提交會議議程和要求，對會議形式和內容都有要求，更有會議決議的執行與檢查，評價與反饋，而每一個環節都是可以讓相關人員清晰看到的，不再是暗箱操作。
下圖為會議管理的系統設計，包括會前、會中和會后三個階段，點擊按紐即可進行對應的管理工作流程和界面。
4.1.2.1.3全面管理
企業管理要真正到位有效，就必須是全面的管理，不失之偏頗時才能被理解和接受，更容易形成共同的意志和行為規范。企業管理信息化其根本目的就在于通過IT技術解決全面管理問題，只是現在做得還很不好，差在技術上無法按企業需要來實現管理意圖。
對制造業企業而言，最難管好的是生產現場與操作工，效率從何而來，人心以什么為安，檢查以什么為標準，考核如何讓人心服口服，讓各項管理要求能成為引導員工，并成為員工的自覺行為，這是需要付出全面的思考的，也是管理系統所必須要解決的。
全面管理并非復雜的管理，而是抓住關鍵問題，能清晰地表達、堅決地執行，而且，還要方法簡單。不需要額外增加這類管理人員，通過培訓提高班組人員的管理素質與能力，從而，更好地將企業所期望的管理做得更好。
通過客戶在對生產一線人員進行的工資考核管理上就可以看出這種全面管理的做法、也只有在平臺化的軟件基礎上實現，更代表了一種趨勢，要做好這類管理，就得這樣去做。
上圖導航所列示的三大部分，基礎維護中規定了各個班組的分配比例和系數，這是對企業多年經營管理的總結。
日常業務是管理的重點，這部分工作是由生產部統計一人負責完成的，所有涉及員工管理的工作都是有計劃、有執行和有記錄的，結果直接通過系統歸集到工資計算當中。當一個人的行為結果都與自己的收入直接掛鉤時，也就自然而然地對自己的行為負責了。這是客戶在生產管理上最大的收益，也是改變最大的。人均產值增加了30%，每月產值持續增長，人員卻不見增加。
全面管理重在設計與引導，企業要讓員工做什么？學什么？做好什么？等等，這些是企業管理者設計出來的，也是要通過系統把過程和結果記錄下來，然后以此為依據進行考核的，這樣做就能建立起自己的績效管理體系。從身邊的點滴做起來、做好啦，就是最有效的管理，這是關系到企業長治久安的大事。
該客戶的生產特點是完全客戶化定制的產品，品種多、批量小，工序多，多為手工操作，在這種情況下計件工資是到班組的，而非具體到個人。從企業大局出發，就需要員工掌握多種技能，一個班組，有幾十個SOP，通過技能的考核引導員工自主地學習，因為考核的結果是與自己的收入是有關的，這種引導也就有效了。
如上圖由系統完成的公示看板，可以打印出來進行公示，也可以在系統中查閱，而且是通過圖形化的方式展現出來，更有利于比較。而這些結果都是直接影響月收入的。
再看下通過系統實現的工資核算，既快、又全面，還準確。這也是企業需要解決最核心，而又最關鍵的管理問題。
生產車間人員的工資核算是根據產值來計的，因此，到月底只需填入二個數據，產值與銅價（主要的原材料），點幾個按紐就自動完成工資的計算。
工資核算包括：基本工資、工齡工資、崗位工資、加班/缺勤工資、班組內工時、在職平均工時、固定工資、帶班天數、班長津貼、績效評分、個人提成分配、借調工資、借調工時、為他人返修工資、嘉獎、補助、罰款、工傷補助、工資合計、工時工資、差額、出勤總工時、小時工資。
以上這些項目都是通過日常的管理工作記錄后，在工資計算時根據公司制定的規則自動計算的。
對于辦公室人員，則采用的是另外一種績效管理的辦法，原則也是一樣的，把具體的指標制定出來，再加上嚴格的執行，就能充分引導和調動員工的執行力。
4.1.2.2 “機”有哪些文章可做呢？
機有哪些文章可做呢？這也是近期在進行中的工作，而且是從企業生產許可證換發的工作引領的，做了一次企業在機器設備管理上的全體檢。首先，可以通過系統把體系真正地納入一個平臺進行全面的、綜合的管理。其次，也為各個部門、崗位提供了具體的工作要求和指導。第三，更重要的是讓企業的管理工作能在體系的要求下，以建立的標準和規范進行運作。
當企業普遍地對體系的認識還處于應付時，自己的企業卻在利用系統形成體系化的管理時，所產生的效果是不同的，這也是客戶這所顯現出來的。一方面產值快速增長，另一方面企業在市場中做到了賣方市場，客戶是等著要貨下單的。因為，快速的客戶化定制產品，小批量、多品牌，高品質的生產成果有了。企業從硬件到軟件的核心競爭力形成后，價格就不再是主要的競爭手段了。
4.1.2.3 “料”是根本，但不是最難的
物料管理是企業管理中的根本問題，但不是最難的。這也是客戶未按進銷存的思路進行信息化的思想根源。無論是原材料、半成品和成品，都是通過人的操作而得到的，因此，如何把人的問題解決好了，同時，把讓人做好工作的事情處理妥當了，那么，這些物的管理也就自然而然地管理好了。4.1.2.4 “法”是必須建立和遵守的
企業管理的“法”有來自外部的，更多的是企業自己根據各種管理的要求建立的。在系統建設的過程中，恰逢客戶進行生產許可證的換證驗廠的工作。圍繞著體系，包括質量、健康、安全和環境等要求，再結合生產許可證的細則規定，系統建立了一個從文件到執行的管理體系，也按照閉環管理的原則進行了系統設計。
通過建立文件庫，集中管理企業的所有文件資料，同時，對文件的新增、修訂、審核批準都按流程管理的辦法進行控制，同時，還實現了文件編制和打印的自動化。一是提高了處理的效率，二是減少了差錯。
企業通過重視對體系的學習和理解，并且，嚴格地按照體系的要求，結合各部門崗位的實際進行布置要求，從而，為企業的整體上提升管理的標準和達到好的效果創造了條件。
企業管理的好與壞，關鍵在這些具體的細節工作上，而非大的口號與原則。日積月累、積少成多，慢慢地就形成了企業的軟實力，核心競爭力也是由此而產生的。這點特別值得企業在進行信息化建設時重視和加強的。
4.1.2.5 “環”是一個不可忽視的因素
初次聽到客戶說要在信息化過程中體現這個“環”字，一是不以為然，二是不知所以然。幸運的是通過近二年來的持續合作中，不斷體會到了的這種理念。一切都要成為最自然的狀態，無論是企業實際的管理，還是在系統設計時的人性化要求，能簡單的一定不搞復雜，能防錯的、防呆的，就一定要做到只要稍作解釋，一般的人都可以做到、做好。
通過技術的手段，讓管理與操作變得簡單和易于理解，這可以當作企業在信息化建設中的經典來參考的。而不是簡單地只記錄下發生的事，而其它的一切得靠高素質的人才能處理和解決的。
4.2 傳幫帶教會客戶
企業客戶最希望得到的是一個能解決自身管理問題的系統，同時，又能掌握其中設計開發技術，做到開源還不夠，更進一步地教會客戶自己設計開發系統功能。這更是一種創新的企業信息化方式。ERP的成功，一定是基于客戶自己對管理系統的駕駛與主導，這就要求有一種技術和方法是可以讓客戶自己在項目或系統的建設中得到學習和提高，從而，做到自己也能在指導下逐步完成系統的設計開發，并最終能獨立進行。
4.2.1 管理軟件不是黑閘子
長期以來，商品化的管理軟件對客戶而言都是黑閘子，用戶可操作的是一個輸入的界面，要想輸出時，去找些已經設計好的報表，除此以外，幾乎什么也干不了。我們理念中的管理軟件一定是客戶自己的管理經驗與模式在系統技術的基礎上實現抽象、模型化后成為系統的。因此，這個過程也應該是客戶自己能看到的、理解的，并且，能通過技術而掌控的。
我們通過技術的傳播，在與客戶進行項目合作的同時，重點在于幫助客戶建立一支性管理，會技術的系統設計與維護的人才隊伍。隨著項目的進行，自己也從系統的規劃設計者，轉為系統建設的指導者，培訓技術，客戶實際應用和常用的功能需求均由客戶自己的人員完成。
4.2.2 管理技術的公開透明
E/3ERP的結構就是將業務管理結構化，遵循三表設計法，結合立體流程規劃與設計技術，就可以快速教會客戶掌握系統管理軟件的開發與應用。這也是與傳統的ERP開發完全不同的做法，有著非常強大的能量。一個熟練的技術人員，可以同時面向多個不同的客戶，開發維護不同的系統成為可能，也正基于此。對一些發生的業務進行檔案管理，成為信息的積聚地和蓄水池，這也是通常管理的模式。無論業務多么復雜，如果在系統建立起了一個針對此業務的動態檔案，再要來管理此業務就會顯得十分容易的。
4.2.3 利人利己的開放心態
與客戶共成長，難以成為現實，其根本原因在于技術的保守和利益的獲得途徑。傳統的ERP軟件總是以產品授權和實施服務來收取費用的。因此，如何保守自己的技術，確保讓利益能永續得到保證，就要竭盡全力地保守技術。我們的宗旨卻是通過技術的傳播，讓更多的客戶也能掌握此種管理技術，在項目合作階段雙方是供需關系，過程中就變成了師徒關系，在項目后續雙方就成了合作的伙伴，共同拓展管理技術市場的合伙人。
在項目進展中，有客戶方技術人員參與，那么，直接的利益是可以減少自己在項目上的投入時間，一般性的問題，如常用報表的設計和數據測試完全可以教會客戶方人員自己來完成。客戶方人員承擔業務數據的測試工作，這樣可以加速對系統的理解，為自己能快速成為設計人員打好基礎，這也是非常有利的。如果一個設計人員，不懂得數據測試，以及對數據的敏感度，要想成為好的管理軟件設計開發人員，也是不太可能的。
管理軟件技術的積累是需要時日的，而愿意公布這些技術，客戶是能看到其中的價值的，更懂得如何尊重這種付出。而在這樣的雙方合作中，自己也能體會到客戶的成長，在各個方面回饋自己也是很容易得到。
1、平臺創新的成果
企業信息化缺乏人才，更缺乏懂管理也會技術的復合型人才。這個幾十年來一直未能解決的問題，在平臺技術下可以得到解決，而且，還會是很徹底的。我們通過幾年來對各種情況進行了試驗，結果是十分令人滿意的，未能得到普及原因還在于認識上的問題。原因何在？正是因為大家延用了一條傳統的代碼編程技術方法來衡量和培養這類人才，實踐證明這是行不通的，因為行不通才會到今天仍無法解決。如果換種技術手段，ERP的復合型人才問題就迎刃而解了。
通過橫向對比，才可能發現不同的管理技術，所帶來的結果是不一樣的，更可能從中得到啟發，做些正確的事。
5.1 財務軟件
財務軟件既是標準的，也是最考驗開發人員的，特別是要替換某些品牌軟件時更是如此。我們利用平臺所開發的標準財務軟件版就是在參考幾款品牌財務軟件下，由剛畢業的非軟件開發專業的學生，并且不懂財務知識的情況負責完成的。采用的辦法就是學習研究別的品牌財務軟件，然后，與客戶的會計進行交流，接受會計的指導做把軟件設計出來了，且真正做到了替換品牌財務軟件。5.2 ERP客戶化
ERP軟件是有行業特點的，然而，在設計技術上卻有著本質上的共同點。因此，無論是什么行業、企業客戶，不同的是企業自身的基礎和條件，而管理上的模式與方法都是可以通過技術而抽象出來的。而創新的平臺化的ERP技術，可以快速地解決客戶化的應用。用技術來解決管理問題，而非用管理來解決管理問題，這也是ERP可能的、唯一的出路。因此，在短短的幾年間，憑借著不多的人員，卻完成了幾十套不同行業的客戶信息化管理系統的設計開發，而且，得到的客戶滿意回饋。重塑ERP思想與技術體系，目的是讓企業明白，ERP不是我們眼前所見的幾個品牌。ERP是個管理工具，更具體點，是一個平臺。特別是中小企業能用得起、用得好ERP，同時，管理人員和技術人員都可以參與到ERP的構建中來，服務提供商不再是軟件的銷售代理或實施者，而是掌握ERP技術的規劃者、設計者。
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