近兩年，國外跨國集團(tuán)集中財(cái)務(wù)的管理模式日益為中國企業(yè)熟悉，國內(nèi)各大軟件供應(yīng)商迅速跟進(jìn)，“集團(tuán)財(cái)務(wù)”管理軟件由此發(fā)展起來，成為管理軟件廠商占領(lǐng)高端市場的必爭之地。但是部分集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案提供商一味模仿國外90年開發(fā)大型ERP軟件的設(shè)計(jì)模式，卻缺少必要的實(shí)踐和技術(shù)積累，加上市場競爭激烈、開發(fā)時(shí)間短，對(duì)解決方案的應(yīng)用模式、戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新等各個(gè)方面難以兼顧，給企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用留下了隱患�；�于��(duì)中國企業(yè)的快速成長的背景分析和第三方的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以比較明顯發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)應(yīng)用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案存在的四大盲點(diǎn)。
 
    盲點(diǎn)之一：片面追求帳務(wù)數(shù)據(jù)集中，缺少對(duì)集中財(cái)務(wù)的集中式和分布式應(yīng)用需求的全面理解

    隨著電子商務(wù)的發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理模式被國內(nèi)外的企業(yè)集團(tuán)普遍接受。集中財(cái)務(wù)指的是利用互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)，通過集團(tuán)統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程等實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)告、集中的資金管理、全面的預(yù)算管理，更好的滿足集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策分析和績效考核等管理需要。世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80％。

    但是，隨著更多的管理軟件廠商關(guān)注集團(tuán)財(cái)務(wù)，大家對(duì)集中財(cái)務(wù)的理解開始出現(xiàn)偏差，有一種代表性的觀點(diǎn)如此解釋集中財(cái)務(wù)： “由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立’一賬式’會(huì)計(jì)賬簿、統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的管理模式就是集中財(cái)務(wù)�！憋@然這種解釋將集中財(cái)務(wù)的集中式應(yīng)用的一種實(shí)現(xiàn)模式等同于集中財(cái)務(wù)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的理解與企業(yè)管理需求和實(shí)際情況脫節(jié)，使分布式應(yīng)用和混合式應(yīng)用成為集中財(cái)務(wù)的盲點(diǎn)，這是在集團(tuán)財(cái)務(wù)的應(yīng)用模式上存在盲點(diǎn)。

    簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個(gè)分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個(gè)國家、采用多少種語言，都要采用一個(gè)帳套進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。一套帳的優(yōu)越性在于可以實(shí)時(shí)控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實(shí)施的過程中需要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運(yùn)行階段的系統(tǒng)維護(hù)成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實(shí)施周期長，成功率低。著名分析機(jī)構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時(shí)要謹(jǐn)慎。Gartner通過對(duì)SAP的客戶升級(jí)到集中管理后的實(shí)踐總結(jié)到，這種過分的集中對(duì)系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時(shí)區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來了挑戰(zhàn)！

    而財(cái)務(wù)集中的最主要的目的不是要實(shí)現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，其出發(fā)點(diǎn)是整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套帳”而付出龐大的總體擁有成本代價(jià)。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套帳”無意會(huì)使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難！盲點(diǎn)之二：對(duì)企業(yè)績效管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)中的核心作用認(rèn)識(shí)不足，忽視企業(yè)績效管理與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合

    2003年，金蝶經(jīng)過充分的市場調(diào)研和客戶反饋，總結(jié)出企業(yè)績效管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，“企業(yè)績效管理”將類似“集中財(cái)務(wù)”這個(gè)管理理念一樣，為中國大部分企業(yè)集團(tuán)所接受�！捌髽I(yè)績效管理”通過目標(biāo)設(shè)定、企業(yè)建模、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估、報(bào)告的循環(huán)流程將集團(tuán)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略執(zhí)行、公司治理、價(jià)值評(píng)估、決策支持、全面預(yù)算、資金管理、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)報(bào)告等核心工作統(tǒng)一為一個(gè)整體，因此，企業(yè)績效管理不僅僅是一套戰(zhàn)略管理工具，也是劃時(shí)代的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新！

    企業(yè)績效管理對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的創(chuàng)新意義早已經(jīng)為國際權(quán)威機(jī)構(gòu)所認(rèn)可。國際著名市場研究公司META預(yù)測，企業(yè)績效管理將成為企業(yè)變革傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告、管理報(bào)告及計(jì)劃流程的最好選擇。主要原因是企業(yè)環(huán)境變化越來越快、市場競爭越來越激烈、合并與重組更加頻繁、市場對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告要求越來越嚴(yán)格，而企業(yè)績效管理解決方案能夠幫助企業(yè)提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的可見度，并能自動(dòng)發(fā)布預(yù)警信號(hào)，幫助企業(yè)快速做出決策。根據(jù)META的調(diào)查，很多已經(jīng)實(shí)施了ERP的公司都在引進(jìn)“企業(yè)績效管理（BPM）”這一新的工具。

    可是，在國內(nèi)，這樣一個(gè)重要的財(cái)務(wù)創(chuàng)新，卻淹沒在 “集中管理”、“集中財(cái)務(wù)”的旋渦中，只被擺放在“績效評(píng)估”、“商業(yè)分析”的位置上。很大一部分國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)還沒有充分認(rèn)識(shí)到“企業(yè)績效管理”給企業(yè)帶來的價(jià)值，絕大部分集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案提供商還處在猶豫和觀望中，金蝶果斷選擇以企業(yè)績效管理為核心構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理解決方案，突破了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案的又一個(gè)新的盲點(diǎn)。

    這一突破為企業(yè)的CEO、CFO、CIO帶來了新的機(jī)會(huì)。通過企業(yè)績效管理，CEO可以更快的發(fā)現(xiàn)商機(jī)，CFO可以更好的控制風(fēng)險(xiǎn)，CIO可以更有效的整合資源，用更少的錢辦更多的事。企業(yè)績效管理甚至還改變了直線業(yè)務(wù)經(jīng)理的管理視角，他們可以更具體的看到自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)是如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的。這樣就構(gòu)建了一個(gè)CEO、CFO、CIO互相協(xié)作的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)金三角。

    戰(zhàn)略財(cái)務(wù)金三角體現(xiàn)了CFO一種嶄新的角色——CFO已經(jīng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵角色，并成為CEO的合作伙伴。CFO通過推動(dòng)企業(yè)績效管理，可以更有效的將CEO提出的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可以執(zhí)行的具體任務(wù)，并通過企業(yè)績效管理系統(tǒng)的KPIs進(jìn)行控制和考核。這樣，就為CFO與CEO的戰(zhàn)略合作提供了新的基礎(chǔ)：CFO提供的不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)了，CFO提供的信息可以很清晰的反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)展，并可以通過類似飛機(jī)導(dǎo)航儀的“管理駕駛艙” 不同顏色的信號(hào)燈實(shí)時(shí)控制戰(zhàn)略的執(zhí)行動(dòng)態(tài)，CFO真正成為這個(gè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)金三角的“數(shù)字神經(jīng)中樞”。且看ABC公司在銷售分析會(huì)議中CFO如何回答CEO的問題：

    CEO：“我們的計(jì)劃行得通嗎？” CFO：“BPM里有我們這次計(jì)劃的模擬分析，特別是關(guān)鍵成功要素，很能說明問題�！�

    CEO：“我們的計(jì)劃進(jìn)行得怎么樣了？”CFO：“您看管理駕駛艙，紅燈、綠燈、黃燈在那里顯示著呢！提醒您關(guān)注那三盞紅燈，說明我們的產(chǎn)品銷售雖然增長較快，但客戶投訴反饋時(shí)間比目標(biāo)下降了50%，老客戶的換留成本增加了2倍！那盞黃燈說明我們由于客戶挽留成本成本上升，銷售費(fèi)用增長過快，銷售凈利率系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)出預(yù)警信號(hào)！”

    CEO:“怎么會(huì)這樣？能不能說說是怎么會(huì)事？”CFO：“您看儀表盤上的員工流失率在上升，已經(jīng)接近黃燈區(qū)，老員工的離職已經(jīng)使銷售和服務(wù)部門的人手非常緊張，加上新員工缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，銷售和售后服務(wù)部門的壓力很大！”

    CEO：“你有什么建議？”CFO：“我們的銷售增長快，說明我們年初制訂的戰(zhàn)略是成功的，但BPM顯示人員管理明顯脫節(jié)，我們的執(zhí)行力在下降，可能我們年初擬訂的KPI的考核指標(biāo)還存在問題，建議從第三季度開始將成本控制KPIs與銷售管理人員的季度獎(jiǎng)掛鉤，同時(shí)加大員工培訓(xùn)力度，防止老員工進(jìn)一步留失。通過這套績效管理系統(tǒng)，我們很快可以糾正上半年在戰(zhàn)略執(zhí)行上的一些偏差”

    ……

    以企業(yè)績效管理為核心的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的價(jià)值正在于可以將財(cái)務(wù)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程緊密銜接起來，而不僅僅是提供財(cái)務(wù)分析。金蝶K/310.0以后的集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)就是將財(cái)務(wù)集中管理、資金集中、全面預(yù)算、合并帳務(wù)、決策支持各個(gè)解決方案與企業(yè)績效管理系統(tǒng)融為一體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密結(jié)合。金蝶新的集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案客戶已經(jīng)開始將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和企業(yè)績效管理一并納入集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目，最新簽約的東方酒店管理集團(tuán)就是這樣的客戶。 盲點(diǎn)之三：集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案的業(yè)務(wù)導(dǎo)向重視不足，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展緩慢

    國內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件的誕生比普通財(cái)務(wù)管理軟件晚，當(dāng)普通財(cái)務(wù)軟件向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化方向演進(jìn)的時(shí)候，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件還處在萌芽之中。所以，雖然部分企業(yè)集團(tuán)的子公司有比較完善的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，但大部分集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件并沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持。實(shí)行“一套帳”財(cái)務(wù)集中式的集團(tuán)，盡管可以通過數(shù)據(jù)交換實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)大集中”，仍然只限于事后分析，并未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，給集團(tuán)財(cái)務(wù)留下了“業(yè)務(wù)盲點(diǎn)”，從而給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理留下了這樣的隱患：重財(cái)務(wù)，輕業(yè)務(wù)；重事后，輕事前、事中；重?cái)?shù)據(jù)，輕信息；重報(bào)告，輕分析。

    需要重視的是，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系密切。根據(jù)凱捷安永（Cap Gemini Ernst & Young）2003年對(duì)全球327位高級(jí)財(cái)務(wù)執(zhí)行官的調(diào)查顯示：企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化以后，71%的CFO認(rèn)為已經(jīng)顯著改善他們的管理報(bào)告流程和系統(tǒng)，52%的CFO認(rèn)為已經(jīng)顯著改善預(yù)測流程和系統(tǒng)。IBM2003年9月發(fā)布的對(duì)全球35個(gè)國家的450名CFO的調(diào)查顯示：財(cái)務(wù)總監(jiān)們所面臨的一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績?cè)u(píng)估流程落后于業(yè)務(wù)的發(fā)展，CFO們認(rèn)為未來將優(yōu)先關(guān)注的就是 “支持股東價(jià)值”和“衡量／監(jiān)控商業(yè)績效”。

    國內(nèi)IT咨詢機(jī)構(gòu)計(jì)世資訊發(fā)布的《2003-2004中國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件發(fā)展報(bào)告》也顯示，大部分已經(jīng)實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)的企業(yè)仍然沒有體現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理，信息化孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。

    為滿足企業(yè)集團(tuán)更好的透析企業(yè)績效、提升業(yè)務(wù)競爭力，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案應(yīng)該實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，全面監(jiān)控成員企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營。金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案的優(yōu)勝之處還在于，該方案繼承了金蝶標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)解決方案的優(yōu)點(diǎn)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化領(lǐng)域繼續(xù)走到了前沿：

• 通過財(cái)務(wù)集中管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一體化，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)處理的單據(jù)信息進(jìn)行追溯查詢
• 通過預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)執(zhí)行的一體化，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控
• 通過資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的收支、流量、存量情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控
• 決策支持系統(tǒng)提供的經(jīng)營指標(biāo)與企業(yè)績效指標(biāo)，可以幫助管理者全面監(jiān)控企業(yè)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常

    盲點(diǎn)之四:平臺(tái)化概念泛濫，基礎(chǔ)平臺(tái)的實(shí)際應(yīng)用與領(lǐng)先水平存在較大的差距。

    計(jì)世資訊（CCW Research）發(fā)布的《2003-2004中國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件發(fā)展報(bào)告》認(rèn)為，一方面目前部分集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件廠商一味炒作概念，另一方面集團(tuán)財(cái)務(wù)的應(yīng)用方則普遍不了解集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件，80%的用戶都表示，他們對(duì)廠商所宣傳的技術(shù)和產(chǎn)品都并不熟悉，這為部分集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案的“技術(shù)盲點(diǎn)”留下了市場空間。

    集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的主要地方是系統(tǒng)龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理模式不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程調(diào)整困難，因此成熟的集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件必須具有靈活性、開放性、可擴(kuò)展性、可維護(hù)性，具有基于事件驅(qū)動(dòng)的體系結(jié)構(gòu)，支持客戶化的業(yè)務(wù)開發(fā)和靈活的系統(tǒng)環(huán)境配置、基礎(chǔ)資源管理、客戶生命周期管理，因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件的平臺(tái)化發(fā)展趨勢不可避免。但遺憾的是，“平臺(tái)化”這一概念被一些廠商作為賣點(diǎn)，而國內(nèi)少有廠商可以提供真正平臺(tái)化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件。

    以上集團(tuán)財(cái)務(wù)解決方案的四大盲點(diǎn)顯示國內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)還處在發(fā)展的初期階段，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案在應(yīng)用模式、戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)監(jiān)控、技術(shù)創(chuàng)新等幾個(gè)方面還存在大量的問題。金蝶作為中國集團(tuán)財(cái)務(wù)的開創(chuàng)者和領(lǐng)航者，通過深度的技術(shù)創(chuàng)新和先進(jìn)的管理創(chuàng)新，全面突破了集團(tuán)財(cái)務(wù)的四大盲點(diǎn)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)的發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。金蝶將秉承技術(shù)創(chuàng)新傳統(tǒng)，進(jìn)一步幫助集團(tuán)用戶更有效的透析集團(tuán)業(yè)務(wù)、提升企業(yè)績效，將集團(tuán)財(cái)務(wù)的主旋律演義得更加精彩。

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)中的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理解決方案的四大盲點(diǎn)

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