一、 引言
激烈的市場竟爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的能力，迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作，供應鏈管理作為企業獲取市場競爭優勢的一種有效合作模式，已成為學術界和企業界研究和實踐的熱點。供應鏈是描述商品的需求-生產-供應過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡供應鏈競爭力是指實施供應鏈管理的核心企業整合其合作伙伴(供應商、分銷商和零售商)的組織結構和業務流程，通過對顧客多變的需求作出比競爭對手更快速、更有效的反應來獲取市場競爭優勢的能力。建立一套供應鏈競爭力評價指標體系對于評價和提高企業供應鏈的競爭力具有重大的現實意義。
目前，我國理論界和企業界對于供應鏈競爭力評價指標體系的研究還不多。本文通過分析影響供應鏈競爭力的關鍵因素，提出了一套供應鏈競爭力評價指標體系框架，希望能對我國實施供應鏈管理的企業有一定的參考價值。
二、影響供應鏈競爭力的關鍵因素
供應鏈是一個復雜的、動態的系統。系統的功能取決于構成系統的要素質量及其結構關系、系統和環境的物質能量信息交換。供應鏈的競爭力取決于供應鏈的組織結構和運作流程。
(一)組織結構
供應鏈的組織結構主要涉及兩方面的問題:一是核心企業的影響力，一是合作伙伴的選擇和建立怎樣的合作關系，馬士華從核心企業在行業中的地位、產品開發能力和產品導向能力、商業信譽與合作精神、主導產品結構、經營思想等幾個方面分析了核心企業對形成供應鏈戰略伙伴關系的影響，認為供應鏈運作的好壞及供應鏈競爭力的大小，在很大程度上取決于供應鏈上的核心企業的影響力，馬新安分析了建立合作伙伴關系對整個供應鏈的效益和潛在的風險，討論了合作伙伴選擇準則和實施步驟，認為良好的合作關系可以妥善地解決產品設計、生產、零配件的供應以及銷售和配送中的問題，對于縮短產品上市時間、降低生產成本、提高用戶滿意度起到極為重要的作用。
(二)運作流程
由于外部環境的不確定性和動態性、決策信息的多源性、決策模式的群體性和分布性，使得以團隊工作為特征的多主體系統供應鏈管理的運作流程必須具有較高的可塑性，生產計劃和控制模式必須具有高度的敏捷性和柔性才能適應激烈多變的市場競爭需要。供應鏈傳理的研究和實踐表明:加強供應鏈節點企業間的聯系與合作，提高信息共享程度，建立信息反饋機制，整個供應鏈的決策系統代替缺乏柔性和集成度差的傳統合作體系，使整個供應鏈各個環節都能清楚確認信息流、物流、工作流和資金流，降低供應鏈系統成本，壓縮各個環N的延遲時IHI,消除信息扭曲現象，是提高供應鏈競爭力的關鍵。
三、供應鏈競爭力指標體系的設計原則
設計任何評價指標體系都應遵循一此基本原則Globersonl0建議在選擇指標體系時應遵循以下八條原則:一是評價指標必須與企業Il標相適應;二是評價指標必須可以在同一企業的不同組織之間進行比較;三是每一個指標的目的必須明確;四是必須明確規定數據的收集和評價指標的計算方法;五是相對值評價指標優于絕對值評價指標;六是被評估的組織單位應該可以制評價指標;七是應該通過與所涉及的人員來選擇評價指標;八是客觀評價指標優于主觀評價指標。
根據以上原則和我國企業的特點及其績效評價系統的實施情況，本文提出以下供應鏈竟爭力評價指標設計原則:
(一)目的性原則。供應鏈競爭力評價指標體系應準確地反映實際情況，有利于供應鏈L企業衡量其供應鏈的運作狀況，找出實施供應鏈管理的瓶頸所在，提出改善供應鏈管理的手段和方法，最終增強企業供應鏈的竟爭力。指標體系應成為企業自我診斷、自我完善的有力工具。
(二)全面性原則.指標體系應能夠完整地、多角度地反映企業供應鏈的競爭能力，要充分考慮到企業供應鏈現實的競爭力和潛在的竟爭力。此外還要考慮外部的經濟環境.指標體系不僅要包括反映餅應鏈實力的“硬”指標，還要包括供應鏈其它竟爭優勢的軟”指標。
(三)可行性原則。指標體系必須具有廣泛的適應性，即設立的指標能反映不同類別、不同行業的企業供應鏈的共性和特性。指標體系的設計要盡量簡化，突出重點，在實踐中易于操作，切實可行。
(四)定量與定性相結合的原則。供應鏈競爭力水平是一個抽象的概念，在評價供應鏈競爭力時應綜合考慮影響企業供應鏈競爭能力的定量指標和定性指標對定性指標要明確其含義，并按照某種標準賦值;對定量指標要有確切的計算公式。
四、供應鏈競爭力評價指標體系
目前，大部分企業衡量經營績效的標準是營業額及利潤等財務指標，這些指標不能對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析，對經營中出現的問題不能及時作出反應，這在注重時間竟爭的信息社會是致命的缺陷因此，為衡量供應鏈整體運營績效，以便決策者能夠及時了解供應鏈的運作情況，必須有一套衡量供應鏈競爭力的指標和評價方法本文從核心企業的角度出發提出套衡量供應鏈竟爭力的評價指標體系，以供參考(見表1)。
對該指標體系中的一些指標解釋如下:
(一)戰略性指標:穩健性作為供應鏈的戰略指標，評價的是供應鏈的組織結構.它有兩層含義:一是核心企業在鎮重地選擇英臺作伙拌后，要保持合作關系的穩定;二是合作關系要健康，要具有良好的成長前景。它包括:
1.明確的經營理念:實施供應鏈管理的核心企業必須要有明確的經營思想和合作精神.纖營理念主要包括基于核心競爭力的市場定位和產品定位，和面向知識經濟的企業文化建設和處上素質培訓。
2.規范的契約:供應鏈企業間良好的、相互信任的合作伙伴關系必須是建立在完善的金融體系和經濟法制的基礎上，井以產權明晰的現代企業制度為依托馬士華根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，提出了供應鏈協議框架，主要有基于委托—代理關系的激勵—約束機制設計，和基于系統工程、全面質量管理、價值鏈和信息技術的業務流程再造。
3.積極的預警程序:預警是對新事物的識別，是對市場機遇還是市場陷阱的判斷。供應鏈運作過程中必然會受到內外環境的沖擊和挑戰，只有積極地發現問題才能解決問題。預警是對供應鏈穩健性的保障，主要有基于競爭對手的市場預普，根據財務信息的資金預警以及合作伙伴經營狀況和合作關系的協調預警。
(二)運作性指標:敏捷性作為供應鏈的運作指標，評價的是供應鏈的運營績效。敏捷性是指供應鏈以快速，低耗的方式完成任何必須的調整，從而快速、靈敏、有效地響應市場變動、滿足顧客需求，獲取竟爭優勢的能力，它包括:
1.信息指標:包括信息技術水平，反映企業基于Intemet/Intranet的供應鏈信息管理系統建設和以EDI為主的信息傳遞技術實施情況;市場有效信息量。反映市場相關信息收集的數量和轉換的質量;環節信息共享度，反映供應鏈各運作環節信息處理的準確性、及時性、規范性、透明性和安全性。
2. 時間指標。包括從發現顧客需求到滿足顧客需求的市場響應時間，反映供應鏈的決策、組織、生產、流通和服務能力;基于產品生命周期的研發時間，主要反映核心企業技術創新和產品導向能力;貨款回收時間，反映了在中國現實經濟環境下的資金周轉情況。
3. 質量—成本指標。成本是在保證產品質量和服務質量的前提下，實施供應鏈管理的各成員企業必要的資源消耗。降低系統成本是實施供應鏈管理的基本目標之一，將直接影響到企業的利潤率和為顧客提供的增值水平.采購成本可定義為采購品的質量、價格、交貨時間的函數，即:
C1=f(質量、價格、交貨時間)
生產成本，反映了核心企業在生產活動中的管理水平;流通成本，反映產品運輸、庫存、銷售、推宣等活動的總費用，可簡單定義為:
C3=顧客支付價格產品出廠價
4. 柔性指標。包括生產柔性，反映企業根據顧客需求決定生產的數量、品種和按時交貨的能力，可定義為:
f1=顧客定制化產品銷告傾儼品銷售總額
組織柔性，反映以團隊工作為特征的供應鏈流程
5.品牌指標.包括產品產銷率，反映核心企業產品的市場能力和合作伙伴的協作能力(如分銷商的推宣力)，也間接地反映了庫存水平，可定義為:
b1=產品銷售數量/同批次產品生產總量
顧客滿意度，反映顧客對企業提供的產品和服務的認可程度.市場占有率，反映實施供應鏈管理的企業與生產同類產品企業的競爭能力，可定義為:
b3=產品銷售量/市場上同類產品的銷售量
評價時采用定性和定量相結合的方法，對于定量指標盡量采集規范化的真實經營數據，而對于大多數不能明確計算公式的定性指標，可成立專家評價，以問卷調查等形式收集信息，再根據評價規則打分，得出相對量化的評價。最后根據行業和企業的不同確定各自的權重，用分層加權的方法，對各指標的評價結果進行歸一化處理，最終得出供應鏈競爭力的綜合等級。同時可以找出影響供應鏈競爭力的“瓶頸”環節(如流通成本過高影響顧客購買力)，通過實施標竿法管理，向最優秀的企業看齊，從而獲取市場競爭優勢。
五、結論
隨著全球經濟一體化趨勢的發展以及買方市場的逐步形成，以顧客需求為中心的供應鏈生產組織模式越來越受到人們的重視。供應鏈管理的經營思想和運作流程，對于改變我國企業傳統管理模式，提高市場競爭力具有重要的意義。通過對供應鏈競爭力的分析和評價指標體系的研究，有助于企業衡量其供應鏈的競爭實力，找出增強其供應鏈競爭力的關鍵環節.在實際應用中，企業可以對評價指標進行增減和修正，更好地反映企業供應鏈的實際情況和具體特征。
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本文標題：供應鏈競爭力評價指標體系研究
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