ERP在我國企業(yè)的推廣和應(yīng)用已經(jīng)歷了20多年的歷程，取得了一定的進展。目前，ERP的概念和內(nèi)涵還在不斷發(fā)展，正與CRM、SCM等系統(tǒng)功能整合，向著支持決策制定和整個供應(yīng)鏈優(yōu)化的方向發(fā)展。ERP已為越來越多的企業(yè)所認可，成為企業(yè)信息化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。
    但據(jù)不完全統(tǒng)計，在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，按期按預(yù)算并成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%—20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%—40%；失敗的卻占50%。并且在實施成功的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。ERP在我國應(yīng)用失敗率較高，已成為全社會關(guān)注的熱點。成功地實施ERP不僅需要一套嚴密、規(guī)范的實施方法，更需要解決相關(guān)的協(xié)調(diào)問題。本文認為，企業(yè)實施ERP更需要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織與文化、企業(yè)流程，構(gòu)建與戰(zhàn)略、組織、文化、流程相協(xié)調(diào)的ERP系統(tǒng)。
1 ERP的實施與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致
    隨著全球經(jīng)濟一體化迸程的不斷加快，信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等高新技術(shù)飛速發(fā)展，并正在迅速推動著傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)管理模式的變革，成為企業(yè)參與全球競爭、提高企業(yè)核心競爭力的重要條件。ERP系統(tǒng)提供面向制造企業(yè)的全面解決方案。以MRP為核心，將企業(yè)的物流管理、計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、客戶關(guān)系、人力資源、商業(yè)智能以及電子商務(wù)等管理融為一個有機整體，優(yōu)化企業(yè)整體資源，提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭力。
    EAP系經(jīng)的應(yīng)用，會對企業(yè)未來的管理模式產(chǎn)生深遠的影響。企業(yè)實施ERP，應(yīng)從企業(yè)的實際情況出發(fā)、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標:制定企業(yè)實施ERP的總體規(guī)劃，選擇最適合自己企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略和實施策略。只有ERP的實施充分與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致才是資源的最優(yōu)配置。從整體和戰(zhàn)略的高度，分析企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清楚這些影響因素能否通過ERP得到解決，以及企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。
    為了保證ERP約實施與企中戰(zhàn)略的一致性，要求針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略制訂不同的ERP實施方案。比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是企業(yè)采用一系列整合的承諾和行動，以顧客可以接受的質(zhì)量和性能，獲得比同行競爭對手更低的成本定位。由于當前企業(yè)間的競爭已不再是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的競爭，而是己經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭。所以企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，要實施成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略必然要求整個供應(yīng)鏈的低成本。所以ERP系統(tǒng)的實施要以降低企業(yè)整個供應(yīng)鏈上的成本為核心，可以結(jié)合準時制生產(chǎn)(JIT)思想，消除一切無效勞動與浪費降低庫存和縮短交貨期。ERP系統(tǒng)模塊可選擇生產(chǎn)制造模塊、物料管理模塊、銷售與分銷模塊、財務(wù)管理模塊、后勤管理模塊、人力資源管理模塊等，體現(xiàn)生產(chǎn)標準化、全面降低成本的思想。
2 調(diào)整企業(yè)組織使之與ERP協(xié)調(diào)
    ERP是現(xiàn)代企業(yè)管理思想與先進的信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用不僅是利用先進的計算機和通訊技術(shù)，來輔助生產(chǎn)管理稱決策，更重要的是要求改變傳統(tǒng)的不合理的企業(yè)組織，建立更加有效的企業(yè)管理模式和運行機制，以適應(yīng)新型市場的需要。
    傳統(tǒng)的組織是圍繞職能專門化和集權(quán)化而構(gòu)建的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)在工業(yè)時代發(fā)揮了巨人作用，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多、越來越復(fù)雜，造成信息的傳遞不暢通，信息的時效性和準確性都受到影響。在這種情況下，企業(yè)對變幻莫測的臺場不能及時作出反應(yīng)，從而降低了企業(yè)的競爭力。
    ERP戶用先進的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，改變了傳統(tǒng)信息的收集、加工、存儲和傳遞萬式，提高了信息處理速度和準確性；而且增強了信息的傳輸能力，減少了信息流通的中間環(huán)節(jié)，弱化了中間管理層的效用，推動了企業(yè)的機構(gòu)精簡。傳統(tǒng)的等級制度對待信息是一種保護和控制政策。限制了信息效用的發(fā)揮。而ERP應(yīng)用信息技術(shù)建立的高度共享的信息系統(tǒng)打破了信息的等級界線、使企業(yè)的物流、資金流和信息流實現(xiàn)統(tǒng)一。同時ERP系統(tǒng)強大的信息處理能力和傳輸能力，以及集中資源的管理能力。大大降低了各層管理部門的閃部交易成本。
    ERP的應(yīng)用對企業(yè)組織會產(chǎn)生影響，同時ERP應(yīng)用能否成功也受企業(yè)組織的影響。為了使ERP得到成功的應(yīng)用。企業(yè)必須調(diào)整組織，使之與ERP系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。但需要注意的是，調(diào)整組織不能僅僅只考慮ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，也就是說不能僅僅只考慮技術(shù)問題，還需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程，因為這些都與組織有關(guān)。所以，構(gòu)建與ERP相匹配的組織，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以流程為驅(qū)動，并與ERP系統(tǒng)結(jié)合起來，以ERP系統(tǒng)平臺為支撐，形成一個系統(tǒng)化的組織變革策略。實現(xiàn)企業(yè)組織向以企業(yè)戰(zhàn)略為目標、面向流程的扁平化組織方向轉(zhuǎn)變.從而使企業(yè)組織既可以滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，也可以面向流程、支持企業(yè)流程的運行，同時通過ERP系統(tǒng)所提供的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的基于信息技術(shù)的組織結(jié)構(gòu)模型，實現(xiàn)組織的系統(tǒng)化變革。


3 構(gòu)建新的企業(yè)文化
    聯(lián)想人曾經(jīng)說過，“做ERP要有兩個基礎(chǔ)，一個是管理基礎(chǔ)，另一個是企業(yè)文化。聯(lián)想ERP的成功很大程度上應(yīng)歸結(jié)為企業(yè)文化的力量”。的確,ERP的成功實施與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。
    ERP的實施必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高要求，引起一部分人的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題，將會給ERP的實施帶來負面影響。所以，不管是ERP的實施，還是ERP的應(yīng)用，都將受到企業(yè)文化的影響，ERP的成功實施和應(yīng)用都需要企業(yè)文化的支持。同時，ERP的實施與應(yīng)用也會促進企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)通過導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，引進新的管理理念，規(guī)范企業(yè)管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，必將要求員工改變價值觀念、思維方式和行為習(xí)慣。所以，ERP雖然本身不是一種企業(yè)文化、但蘊涵的現(xiàn)代管理思想?yún)s處處滲透著一種文化。只有當一個企業(yè)的企業(yè)文化與ERP所蘊涵的文化一致時，ERP在這個企業(yè)中的實施就具備了天然的基礎(chǔ)條件。一致的文化能夠推動FRP的實施，反之就會阻礙其運行。
    為了保證ERP的順利實施，企業(yè)必須構(gòu)建與ERP和諧一致的企業(yè)文化。具體可以采取以下措施：
    (1)建立新的經(jīng)營理念
    經(jīng)營理念就是企業(yè)關(guān)于生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和營銷等各個方面的思路、觀念。企業(yè)的經(jīng)營理念決定著企業(yè)的經(jīng)營行為和經(jīng)營業(yè)績。ERP蘊涵了現(xiàn)代企業(yè)管理的思想、理念，所以企業(yè)導(dǎo)入rRP系統(tǒng)，必須建立與其一致的新的經(jīng)營理念和管理思想。
    (2)建設(shè)團隊精神
    技術(shù)與市場的變化趨勢使企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜多變，為增強自身的適應(yīng)性和敏捷性，企業(yè)要實行彈性管理，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，根據(jù)任務(wù)需要隨時組建功能團隊。另外，ERP跨職能部門的業(yè)務(wù)流程設(shè)計，講究系統(tǒng)供應(yīng)鏈內(nèi)各單位、各部門間的服務(wù)與支持關(guān)系，所以團隊的協(xié)作精神是相當重要的。計劃、控制和決策功能都在ERP的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，這不僅要求每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮團隊的潛能，而且要求流程與流程之間發(fā)揚團隊的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性，使ERP得以有效地應(yīng)用。
    (3)建立相應(yīng)的制度
    ERP的實施與應(yīng)用，必須建立一套與之相配套的管理制度，來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情和積極性。可以制定部門間的協(xié)調(diào)制度、數(shù)據(jù)管理制度、網(wǎng)絡(luò)管理制度、獎懲制度、人才培養(yǎng)制度、部門責(zé)任制度和崗位責(zé)任制度等。
4 ERP實施的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組
    企業(yè)實施ERP不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動網(wǎng)絡(luò)化和電子化，更重要的是ERP本身蘊涵了現(xiàn)代企業(yè)管理的思想和管理模式。而我國企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫、管理不規(guī)范、觀念落后等問題。企業(yè)導(dǎo)入ERP無論是從ERP軟件背景，還是，ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用和應(yīng)用目的等方面都要求企業(yè)對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。為了使ERP得到成功的應(yīng)用，企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)先進的管理思想和運作模式的要求，優(yōu)化、重組企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，改變原來由職能部門分割的流程，建立新的以客戶服務(wù)為中心的流程，使之與ERP系統(tǒng)相匹配，只有這樣ERP的實施才能達到預(yù)期的效果。但特別要注意的是流程的優(yōu)化必須滿足戰(zhàn)略目標的要求，與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。
    企業(yè)內(nèi)的活動成千上萬，由于活動的承擔(dān)者和處理方式的多樣性，決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程數(shù)量眾多，并且呈現(xiàn)出多種多樣的形式。企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組時，并非針對企業(yè)所有的流程，一方面條件不允許，另一方面也沒有必要。實際上，企業(yè)只需要對那些關(guān)鍵的流程進行優(yōu)化、重組。
    對一個企業(yè)來說，流程的優(yōu)化、重組是一項重大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實施過程中涉及到多方面的活動和工作、企業(yè)需要承擔(dān)一定的風(fēng)險。為了降低風(fēng)險，結(jié)合我國企業(yè)的特點，在ERP的實施過程中，在原有流程的基礎(chǔ)上對一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，企業(yè)流程改造也隨之不斷深入，對流程進行持續(xù)的改進，進一步深化流程的變革，實現(xiàn)流程改造的最終目標。可以采用清楚原有流程內(nèi)的非增值活動，進行簡化、整合，使流程順暢、連貫，以更奸地滿足顧客需求，并在此基礎(chǔ)上進行流程任務(wù)自動化等措施優(yōu)化企業(yè)流程。


5 ERP實施的協(xié)調(diào)策略
    ERP的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其投資額度大，實施周期長，并且需要承擔(dān)一定的風(fēng)險。企業(yè)ERP系統(tǒng)實施與應(yīng)用的成功與否受到諸多因素的影晌，成功地實施ERP不僅需要一套科學(xué)、嚴密、規(guī)范的實施方法為指導(dǎo)，進桿精心籌劃、組織和安排，而且還需要構(gòu)建與ERF相匹配的企業(yè)環(huán)境，解決ERP與企業(yè)戰(zhàn)略、組織與文化、流程等方面的協(xié)調(diào)問題，以達到預(yù)期的實施目標和效果。
    根據(jù)以上分析，企業(yè)導(dǎo)入ERP應(yīng)從戰(zhàn)略開始，以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，進行頂層設(shè)計，保證ERP與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，調(diào)整企業(yè)組織，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以流程為驅(qū)動，以ERP系統(tǒng)平臺為支撐，形成以企業(yè)戰(zhàn)略為目標、面向流程的扁平化組織，構(gòu)建與ERP和諧的企業(yè)文化；在此基礎(chǔ)上對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化、重組，從而構(gòu)建與戰(zhàn)略、組織、文化、流程相協(xié)調(diào)的ERP系統(tǒng)(如圖所示)。

圖 ERP實施的協(xié)調(diào)策略示意圖

    ERP與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營范圍、經(jīng)營手段和方法，都在不停地隨著經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展而發(fā)展，隨著客戶需求的變化而變化。這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略、ERP系統(tǒng)、企業(yè)的組織與文化和企業(yè)流程也隨之進行調(diào)整、補充和完善。

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本文標題：ERP軟件實施的協(xié)調(diào)策略研究

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