蘇寧電器是國家商務部重點扶持的“全國20家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器(002024)在深圳證券交易所上市，2005年8月4日，蘇寧電器股權分置改革方案獲公司股東大會通過，實現全流通。2006年，蘇寧電器以優秀的業績(參見表1)繼續得到投資者的青睞，公司市值持續走高，成為中國資本市場市值最高的家電連鎖企業。蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者。截至2007年3月，蘇寧電器在中國28個省、自治區和直轄市、120余個城市擁有連鎖店，員工人數超過80000名。
表1 蘇寧電器績效統計表
由于經營定位準確、品牌管理獨具特色，2006年6月，世界品牌實驗室(World Brand Lab)評定“蘇寧”品牌價值為68．42億元。2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過IS09000質量管理體系認證。在2006年8月召開的第二屆中國證券市場年會上。蘇寧電器因為出色的投資收益、投資回報、盈利能力、市場反映和治理能力而獲得“最具投資價值上市公司獎”。2006年11月，蘇寧電器分別入選2006最具競爭力的上市公司、中國商業科技100強和中國民營企業500強前三甲。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售后服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰箱、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼8個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。以連鎖店服務為基石，蘇寧配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心。為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。
蘇寧電器的成功很大程度上取決于其基于價值鏈管理的企業信息化的推進。從其成功的經驗中我們看到，實施基于價值鏈管理的會計信息化，將有利于價值鏈上各聯盟企業包括技術合作、人員協作、市場聯盟等的多形式合作：有利于降低各聯盟企業諸如收集信息、交易談判、簽訂契約等交易成本；有利于降低價值鏈上核心企業內部管理成本：有利于實現價值鏈會計的管理信息化。價值鏈管理理論與現代信息技術的結合促進了以會計信息系統為核心的管理信息系統的優化；價值鏈管理理論使會計信息化推進中的業務流程變革有了更為有效、可行的框架。因而推動企業實施基于價值鏈管理的會計信息化，并為其提供可行性實施策略．具有現實指導意義。
一、服從企業戰略的策略
企業的戰略目標是指導會計信息化戰略制定的基礎，它必須為其指明方向。如果缺少了這一方向，它就不會明確企業未來的發展方向，也就不可能給會計信息化戰略目標提供一個明確的定位。所以在制定會計信息化實施戰略時必須要先明確企業的整體發展戰略。譬如企業實施低成本競爭戰略的情況下。對會計信息化的實施策略將會產生重大影響。這種戰略的目的是以低成本提供優質產品，并利用價格優勢戰勝競爭者，而會計信息化為了適應這一戰略需要，必須通過價值鏈分析來細分成本控制點，制定采購、生產過程中各作業流程、銷售等各環節的成本控制標準，設計各成本控制點的成本信息采集、傳遞、匯總、評價方式，確立會計人員在成本考核中的核心地位，建立成本控制的獎懲制度等。
蘇寧電器的企業發展戰略包括各級市場穩步推進策略、持續創新的發展戰略、以信息技術應用支撐持續經營的戰略、以后臺能力推動前臺建設的戰略、人才儲備戰略等。蘇寧將信息技術的應用提高到企業的發展戰略高度，作為企業未來發展的物質支撐，提出了信息技術發展的戰略思想：管理流程化、流程表單化、表單電腦化、電腦網絡化、網絡系統化、系統集成化的信息系統建設規劃；打造核心實施團隊，建設核心系統工程；經營要不斷多樣，管理要不斷簡單，系統要不斷優化；應用為上，有用勝過完美，速度為先，上線壓倒一切；系統構架貴在返璞歸真，應用開發貴在簡捷高效。
二、管理層融入策略
在絕大多數企業中，管理者同企業其他人員一樣，對信息化的認識是一張白紙，還沒有深刻認識到信息化是一場變革。管理者對信息化的認識不能超越其他人，使他們感覺到在此方面喪失了權威，又不能放下架子和其他人一起去進行學習和研究，這會使他們該有的觀念沒有、該懂的原則不懂、該清楚的運作流程不清楚，因而，在管理中不能最大限度地發揮信息管理系統的有效功能。管理者唯一能夠給予信息化的支持只不過是有限的資金和有限的一些指令，有些企業管理者一旦將資金劃撥后就不再過問，如果不是項目實在無法推動下去，管理者是不會出面干預的。但是如項目涉及的部門之間矛盾已經激化的情況下，要恢復已經非常困難，因此，提倡融入策略，就是要求管理者能夠參加必要的培訓和企業內部信息化的研討，讓管理者不僅了解企業信息化過程中的真實問題，也能夠時刻把握解決問題的方法與決斷，成為一個信息化實施的推動者。如果蘇寧電器沒有管理者的重視和融入于企業信息化的建設，就不會入選2006年“中國商業科技100強”。
三、組織保證策略
這里的組織保證策略應該包含兩層含義：一是在信息化建設初期要建立保證信息化方案得以推進的組織運行機構；二是在實現會計信息化或企業整體信息化后需要有專門的組織進行管理。
一般情況下，企業發起實施信息化的過程不會太長，企業的員工對信息化的目標、意義還沒有充分了解，自然也不會有多少人愿意或主動地啟動和積極配合信息系統的動作過程。這種情況下只有建立強硬的推行機制，才能推動信息化的成功。蘇寧電器建立了由公司總經理牽頭、各事業部總經理和信息中心總經理配合的管理集體，而且明令“誰阻礙，誰下臺”。
在信息化實施過程中，為了保證信息系統的有效運行，還必須建立專門的信息系統管理部門。如果不能建立一個高效、流暢的組織運作體系，即便投入巨資建立先進的管理信息系統。也無法發揮信息系統的管理效應。譬如，在實施會計信息化的過程中，大型企業要設立專門的信息管理部門。由CIO(Chief Information Official)總負責對會計信息化的管理。對小企業來說，也應由高層管理人員負責管理會計信息化工作。管理會計信息化的工作主要包括：通過參與企業核心管理層的決策，決定會計信息化的戰略性問題，保證會計信息化發展與企業的戰略相配合；負責信息系統的正常運行和維護；負責向企業的各業務部門提供信息技術服務：高層管理者可對會計信息化人員所從事的活動實施控制；實施對會計信息化相關的成本控制。
四、管理理念更新策略
管理者及內部員工對信息化的認識很多是表面化的，一般認為信息化就是一個將業務流程和單據轉化成計算機可以使用的東西，幫助公司加快信息傳遞，解決手工操作已經無法解決的基礎業務的管理難題。而沒有想到促進管理的提升。管理者們往往只想到信息化為管理帶來的好處，而沒有建立為推動信息化而需進行的管理思維的變革，不關注信息化可能面臨的業務流程調整和管理規則的調整。同時管理者還必須認識到參與變革的群體還包括企業的普通員工，他們的思想也必須跟隨企業的變革，變被動接受為主動接受。因而思想的更新教育就成為企業信息化進程中必不可少的重要步驟。
有人認為先進的管理信息系統蘊涵了先進管理理念，這種說法有一定的道理，但是使用有先進管理理念的信息系統與企業獲得改善管理是不能等同的。管理信息系統只能成為企業新的管理理論在實踐中運用的輔助工具。顯然管理者必須根據企業所處的運行環境、企業生命周期階段、企業業務特征、企業在競爭中的地位等來樹立自己的管理理念，在信息化的推進中實施這一管理思想。但是樹立什么樣的管理理念來適應信息化的推進，使信息化的實施提升企業的競爭能力也是必須要考慮的問題。最近的一二十年，中國從國外引入了很多管理理念和工具。譬如標桿管理、學習型組織、六西格瑪、流程再造、ERP、供應鏈管理和價值鏈管理、全面預算管理、平衡計分卡、公司治理、核心競爭力等。本文討論的是基于價值鏈管理的會計信息化問題。毋庸置疑，價值鏈管理思想對管理者和企業員工的滲透將有利于信息化的順利實施，將有利于提升企業的核心競爭力。
五、以人為本策略
在企業實施信息化的過程中，軟件提供商們總是向企業管理者稱贊自己的軟件在技術結構和信息模型上是如何的精致、是如何適合企業的管理需求，并且提出企業應作出怎樣的變革才能發揮軟件的管理功能。然而事與愿違，大多數信息技術的運用并沒有為企業創造出最初軟件提供商們所承諾的價值。甚至企業和管理者會認為利用信息系統進行管理過于死板，還不如人工管理來得方便靈活。這樣的信息管理系統是失敗的管理系統，它只關注技術的運用，而忽略了人們獲取信息的方法和要求。美國信息技術專家托馬斯·H·達文波特主張。要想改變令人不滿的信息技術應用現狀，必須堅持以人為本的原則。有效的信息管理必須首先著眼于思考人們如何應用信息，而不是如何使用機器。在以人為本的信息管理策略下，要關注信息的現實多樣性；要強調信息的有效使用和廣泛共享；要讓信息技術方案能夠解決當前的實際問題；要允許對同一消息有不同的解釋；要認為企業取得預期效果才算是最后的成功；要針對特定的問題建立相應的結構；要通過宣傳和強化方法調整組織成員的行為；要根據用戶的自身需要設計應用程序。
六、突出會計控制核心地位策略
在一些處于會計信息化初級階段的企業，還沒有實現網絡化的管理，信息共享性差，企業控制還依賴于管理者自身的判斷。這種方式有可能導致管理者疲于應付龐雜的事務性管理，特別是對成本的過程性控制，而其他人對企業整體信息的不夠了解而不能幫助管理者脫離事務性管理的處境。但會計人員因對資金使用、成本的構成、存貨的狀態、應收及應付款項的狀況都有總體的把握，因而自然就成為管理者得以依賴的助手，其控制的核心地位逐漸脫出。在ERP環境下，會計信息系統已經嵌入到管理信息系統中，很多數據從業務流程的運作中自動生成，會計的傳統核算和監督職能逐漸弱化，而會計的實時控制職能將不斷強化。
蘇寧不斷對ERP系統進行升級，將會計信息系統集成到ERP系統中，在進銷存業務發生的同時，從業務信息管理系統中自動進行存貨明細核算、應付賬款核算和應收賬款核算。并且對代銷發票結算、稅票管理、賬面毛利計算、一筆收款可以同時勾多賬結算單、開票中對價格的控制、應結未結費用明細的調整、代銷聯營結算對賬單中增加庫存數量和庫存金額等一些特殊事項核算也都嵌入到特別業務處理的信息系統中。
蘇寧為了實現資金集中管理，有效調節資金流向，盤活資金沉淀，加速資金周轉，降低資金運營成本，宏觀控制資金的合理使用，開發了資金管理系統。以集團財管中心資金部、蕪湖蘇寧、交通銀行為試運行單位進行系統的試運行工作，現階段蕪湖分公司的資金上收、下撥以及付款等工作全部實現由總部在資金管理系統中操作。有效地提高了集團資金的安全性。而且該資金管理系統又與招行、中行、光大、華夏等銀行系統進行對接。通過資金管理系統的實施，搭建蘇寧資金管理平臺，整合多家銀行接口，實現集團成員單位與財管中心資金部、財管中心資金部與商業銀行的無縫連接，構建“集團成員單位——財管中心資金部——商業銀行”三者之間順暢的網絡資金管理體系。實現集團的集中結算、統籌融資、內部調劑、資金預算、資金預算與結算的動態結合、資金自動歸集、資金下撥、所有銀行賬戶的全面監控。
七、持續實施策略
信息化的實施最忌不顧企業的實際而片面追求功能的完整。信息化的實施應該是一個循序漸進的過程，當面對各種全新的信息化理論和全新的軟件時，要堅持結合企業和管理實際，不夸大現有手工基礎管理的實用性，也不縮小自身的企業管理弱點，而是先制訂一份信息實施的長期規劃。并讓這一規劃在未來的幾年內持續分布地加以實施。在沒有任何信息化基礎的情況下采取一步到位，是不可能獲得成功的。譬如一個企業在分析價值鏈的基礎上將企業信息化的實施分為以銷售為起點的后采購、制造、綜合管理(包括會計、人事、辦公自動化等)、上下游價值鏈信息共享這一步驟。將銷售作為信息化的第一階段，會讓企業內部的大多數員工對于信息化的作用與優勢有更加清晰的認識，并且能夠培養出對信息化有初步認識的群體。會計信息化的實施晚于其他業務管理信息化，主要是通過前期信息化的實施，使基礎管理得以提升，員工素質及對信息化的認識都得以提高。此時將會計電算化融合到企業信息化中，從而實現會計信息化就有了現實基礎和成功的保障，會計的實時控制職能將更有效地獲得發揮。
在高新技術不斷進步的今天，蘇寧認為連鎖業必須跟上時代的節拍，只有不斷更新技術，才能保持持續的競爭力。在國內的家電零售業，蘇寧電器進行信息化建設最早、投入最大。蘇寧電器從20世紀90年代中期就開始進行IT建設，2000年在業內率先上線了全國集中式的ERP系統，有力地支撐了蘇寧電器在全國連鎖發展的戰略。其后3年間，蘇寧電器大規模實施信息化項目。2004年上市時，在其招股說明書里，已經能看出蘇寧正在借力信息化，構建一個現代化家電零售帝國。上市之后，蘇寧電器在信息化上的投入依然大手筆，2006年4月投入8000萬元上馬SAP系統。在信息化的促進下，蘇寧已建成了以強大的ERP信息系統基礎平臺、超大規模的集中式網絡平臺、技術先進的通信平臺為支撐的包括辦公自動化系統、供應鏈管理系統、商業智能項目BI系統、財務核算系統在內，并由SAP系統進行高度集成管理的集團型信息系統。不僅降低了高速擴張時的風險，加強了企業內部的精細化管理，也令其在資本市場有不俗的表現。
八、搭建上下游價值鏈的信息傳輸系統策略
價值鏈管理的基本目標是通過提高管理過程的透明度來提高整個價值鏈的資源配置效率和利潤水平，實現信息資源共享。這樣既能使價值鏈上的核心企業內部和價值鏈聯盟企業之間得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關價值鏈聯盟企業之間的合作信息、產品的市場信息、其他企業的決策信息等，也能夠使各企業從價值鏈的全局出發來安排生產與服務。
蘇寧基于價值鏈管理理念，將上游價值鏈的供應商和下游價值鏈的客戶當成是實現整個價值鏈上價值最大化的合作伙伴。在上游價值鏈環節，蘇寧已經建成了與SONY公司、MOTO公司的B2B直聯項目，通過該項目的建立，使蘇寧與價值鏈上游聯盟企業之間能夠做到：及時、準確地掌握到供應商對蘇寧的訂單處理狀態，使蘇寧相關的業務人員對于采購訂單的滿足率及對應發貨信息有了詳盡的了解；詳細、準確的發貨單信息與銷售確認書信息。為相關業務部門查詢數據提供便捷方式；準確、快捷的采購發票信息。提高了貨款結算工作效率：新品信息、調價通知、AR報表等信息通過FTP的方式進行信息交互。改變了以前電話溝通、發送MAIL等線下溝通方式，信息傳遞更加快速、準確：通過系統的上線，雙方就業務操作流程進行探討與梳理，使業務操作的流程更加流暢與合理。
在下游價值鏈的信息傳輸系統建設中，蘇寧搭建了網上銷售平臺，開通了與招商銀行、建設銀行網上在線支付功能，達到了前期制訂的顧客網上購物，物流配送到家的網上銷售規劃目標。蘇寧還建立了常年的顧客信息數據庫，為老顧客辦理消費積分卡，對VIP程序進行更新改進，實現了卡與卡之間的積分劃撥。根據售后的要求，加強對保卡的有效管理，提高售后服務質量，開發和完善了保卡管理流程，實現了保卡的登記、發出等功能。
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