初步診斷結論：
執行力系統方面：
1、不知“執行力”為何物，把它曲解為權威或權力，只有老板或老總交辦的事才竭盡全力去做。
2、有相關的制度為“執行”做支撐，但常常是目標種種、策略多多，卻議而不決、決而不行、行而不力流于“口號管理”。特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案。
3、有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。
4、執行者誤區：
①觀念心態：自以為是，以經驗代替科學。
②行為品性：當面不說背后亂說；個人利益至上；自命清高。
③能力阻力：不求上進；.能力錯位；縱容“能力不夠的人”。
④授權誤區：不肯授權；亂授權。
⑤團隊精神誤區：混淆了“團隊精神”和“團伙精神”。
5、執行系統的誤區：
①機會主義
②核心重點：抓不住重點
③激勵機制：不能公平、公平、客觀；激勵機制不健全。
④細節細微：忽視細節。
6、不能設定工作標準，做好與做壞都一個樣，造成團隊喪失凝聚力。
管理者理念方面：
1、公司管理者不能正確處理公司、部門、個人的利益的關系。
2、結果導向與操作過程不能有效的結合。
3、不能有效采取預防與糾正措施，成為了一種事后控制。
4、以“經驗管理”代替“科學管理”，以“人治”代替“法治”。
5、公司管理者與下屬站在同一立場，認為自己的地盤自己說了算，造成地緣化。
6、公司管理者不能啟發、培養下屬，致使公司人才儲備的斷裂。
管理工具、方法方面：
1、缺乏溝通機制的工具：如會議、報告、面談等。
2、缺乏分析問題的工具：如魚刺法、直方圖法、矩陣法等
3、缺乏系統的管理工具：如工作計劃、ABC系統分析的舍棄、PDCA循環等。
4、缺乏系統的管理方法：如產品定額、物料清單、產能負荷分析等。
5、不能掌握合理授權的方法。
6、只見問題，不見目標。在實際工作中，什么事情都是重點，什么事情都要過問。
方法與對策：
1、通過對XX現有執行力現狀的分析，構建符合XX的執行力系統。
執行力是決定企業治理成敗的一個重要因素，是21世紀企業核心競爭力形成的關鍵。執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化或操作方法等把決策轉化為結果的能力。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。公司有再好的戰略、再好的目標、再好的美景，不能有效的實施，不能按質按量地去完成，一切都是空談，因此建立享達執行力系統的重要性不言而喻。
1）建立高效的溝通機制。
①會議機制：經營會議、常務會議、周例會、月例會、項目啟動會、項目進展會、項目總結會、季度總結會、年度總結會等等。
②強化組織分工、明確、溝通工作流程。避免因多頭指揮，越級指揮匯報影響日常事務處理，產生消極的工作情緒或混亂的工作方式。
③異常事項信息處理機制的完善明確。方法重點為公司高層所取反饋信息，務必多方位多層次考量其真實性或系統性，且忌當即表態。必須嚴格遵循溝通工作流程，多方位聽取意見，同該部門系統主管溝通，再作處理。
2）核心團隊的組成及運作：由最高決策人核定企業未來經營目標及實施決議。執行經營項目周期性述職→集中討論評定→擬定兼管→責任人的目標分解→決策人核定→執行分解目標→下周期會議反潰各系統核心團隊的組成及運作：該項內容須解決各分管系統主管對企業經營決策目標轉化為管理執行目標的實施。加強對中基層管理人員的管理控制和對企業經營決策的理解并貫徹執行。運作執行：系統執行分解目標（來自于經營決策）→宣貫→會議討論分解各主管人員管理目標→執行追蹤和考核。
3）高層的管理思維統籌和步驟統一：確保各項指令上傳下達一致性。避免各自為戰或暗箱操作，建議召開管理人員會議并達成步驟的統一。
4）設定部門工作任務。（本部門工作計劃、會議決議、總經理交辦的事項，文件制度）；
中層的“海爾式日志”管理
5）部門工作任務跟進。（成立執行力小組、進行定期與不定期的檢查、執行狀況匯報等）；明確階段性戰略目標，嚴格執行PDCA循環作業。
6）部門工作任務評定。（定期對部門工作任務進行評定，實行能者上、庸者下的準則）
建立執行力系統，促進不同職能部門的溝通與協作，從而提高對事件反應的速度與工作效率。使公司的戰略、目標、美景得到有效的實施。
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本文標題：企業執行力鑄造項目咨詢
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