績效度量是一種手段，目的是通過對企業(yè)經(jīng)營績效的度量，可以發(fā)現(xiàn)問題，找出解決辦法。尤其是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，一個節(jié)點企業(yè)運行績效的高低，不僅關(guān)系到該企業(yè)自身的生存與發(fā)展，而且影響到整個供應(yīng)鏈的其他企業(yè)的利益，因此，建立績效度量指標和方法只是手段，目的是激勵各個企業(yè)都要創(chuàng)造一流績效。通過樹立標桿促使其他企業(yè)采取措施迎頭趕上。在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中，標桿法(Benchmarking)得到了越來越多的應(yīng)用。標桿法廣泛用于建立績效標準、設(shè)計績效過程、確定度量方法及管理目標上。
   
    一、標桿法簡介
   
    標桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析手法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準，以它們?yōu)閷W習的對象，迎頭趕上，并進而超過之。一般地說，標桿法除要求測量相對于最好公司的企業(yè)的績效外，還要發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀公司是如何取得這些成就的，利用這些信息作為制定企業(yè)績效目標、戰(zhàn)略和行動計劃的基準。值得指出的是，這里的優(yōu)秀公司也并非局限于同行業(yè)中的佼佼者，它可以在各種業(yè)務(wù)流程的活動中，與那些已取得出色成績的企業(yè)相比較。
   
    績效標桿法認為傳統(tǒng)的建立績效目標的方法是不全面的。利用過去的標準或者與企業(yè)內(nèi)部標準比較的方法，都不能對引導(dǎo)企業(yè)了解競爭對手、為企業(yè)制定提高績效能力的計劃提供充分的信息。當然，標桿法也并不總是一定要與競爭對手比較。有些企業(yè)也經(jīng)常與非競爭對手比較。作為一種信息來源，特別是當建立標桿過程或者對不同企業(yè)（如供應(yīng)商管理）的功能活動具有共用性時，從合作伙伴獲得標桿信息往往比從競爭對手那里更容易。
   
    標桿法對那些沒有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)是非常有用的。但是，許多企業(yè)并沒有認識到這一點。平時不注意這方面的工作，一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手推出更有競爭力的產(chǎn)品時再去采取行動時，總是一種被動行為。例如，一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)競爭對手推出一種新產(chǎn)品，然后趕緊分析為什么它的產(chǎn)品那么有競爭力。這就是一種反應(yīng)性的標桿法。盡管反應(yīng)性標桿法比較被動，但一旦通過標桿的實施過程找到了競爭對手的優(yōu)勢，企業(yè)就可以利用在標桿過程中獲得的知識，創(chuàng)造各種方法，超過競爭對手。
   
    行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)也應(yīng)該經(jīng)常性地開展標桿活動。一個企業(yè)如果不注意其競爭對手的發(fā)展，雖有可能在一時一事占據(jù)一定的優(yōu)勢，但不可能在市場上始終處于領(lǐng)先地位。大量曾紅火一時的企業(yè)走向衰退就是很好的例證。
   
    1. 標桿法的種類
   
    有三種基本的績效標桿法。第一種是戰(zhàn)略性標桿，包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較。
   
    戰(zhàn)略性標桿通常包括如下幾個方面的問題。
    （1）競爭對手強調(diào)什么樣的市場面？
    （2）什么是競爭對手的市場戰(zhàn)略？
    （3）支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？
    （4）競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？
    戰(zhàn)略性標桿使一個企業(yè)得以獲得占領(lǐng)先地位企業(yè)的市場戰(zhàn)略。
   
    第二種是操作性標桿(Operational Benchmarking)。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。為了解決主要矛盾，一般選擇對標桿職能有重要影響的有關(guān)職能和活動，以便使企業(yè)能夠獲得最大的收益。
   
    第三種是支持活動性標桿(Support-Activity Benchmarking)。
   
    企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。
   
    2. 實施標桿法的收益
   
    一個企業(yè)開展標桿活動是希望能夠獲得一定的收益。
   
    第一，標桿實施過程幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀的管理功能，并將之吸收到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。這個過程可以激勵管理人員更好地完成績效計劃，使人們發(fā)揮出更高的創(chuàng)造性，取得實施標桿法的實際效益。第二，實施標桿法可以克服阻礙企業(yè)進步的頑疾。管理者通過對比外界的狀況，找出本企業(yè)中深層次的問題和矛盾，再根據(jù)標桿企業(yè)成功的做法，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第三，實施標桿還是一種市場信息的來源，例如，可以通過實施標桿法發(fā)現(xiàn)過去沒有意識到的技術(shù)或管理上的突破。最后，通過標桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密。
   
    3. 標桿法成功的關(guān)鍵因素
   
    標桿法的成功實施受到多種因素的影響，其中有些是關(guān)鍵性的因素。績效標桿必須成為能為企業(yè)全體人員所接受的實實在在的過程，而不能搞形而上學或者其他的形式主義。全體人員必須把績效標桿看作建立企競爭戰(zhàn)略的長久措施。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持也是十分關(guān)鍵的因素。
   
    企業(yè)還必須注意搜集有關(guān)數(shù)據(jù)。首先要了解哪些企業(yè)是第一流的，然后要分析為什么這些企業(yè)能夠成為第一流的企業(yè)，最后還要確定標桿實施效果的定量分析方法。標桿過程成功地依賴于細致的、準確的數(shù)據(jù)和信息處理，這是整個標桿實施過程的一個重要組成部分。
   
    管理人員必須把標桿實施過程看作向其他企業(yè)學習和改進本企業(yè)工作的一個有效途徑。在一些經(jīng)營還過得去的企業(yè)里，有些人不愿承認競爭對手的優(yōu)勢而認為標桿過程不必要，這種思想是十分有害的。所謂人無遠慮，必有近憂，盡管目前日子好過，但市場是千變?nèi)f化的，稍有放松就會落后。因此，從思想深處認識到標桿的作用是關(guān)鍵因素之一。
   
    4. 信息和數(shù)據(jù)來源
   
    前面講過，詳細而準確收集數(shù)據(jù)的能力是標桿實施成功的關(guān)鍵因素之一。標桿過程的一個主要任務(wù)就是確定數(shù)據(jù)來源。一個較為常用的方法是從商業(yè)期刊或者圖書館的資料庫獲得相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。商業(yè)期刊及其他出版物經(jīng)常報道一些經(jīng)營或管理出色的企業(yè)，其中就有關(guān)于該企業(yè)的績效評價等內(nèi)容。
   
    學術(shù)研討會和工業(yè)界的交流會也是很好的信息來源，特別是對具體的操作層。這些會議通常就不同的主題進行討論，交換思想。一些處于領(lǐng)先地位的企業(yè)經(jīng)常被邀請做報告，通過這些會議可以獲得哪些企業(yè)是最優(yōu)秀的線索，因此，企業(yè)管理人員要經(jīng)常參加各種學術(shù)會議或研討會之類的活動。然而，我國許多企業(yè)出于各種各樣的原因，參加這些活動的人員很少，自己把自己封閉起來了。
   
    企業(yè)的供應(yīng)商是另一種重要的信息源。企業(yè)的采購人員可以向供應(yīng)商詢問哪些企業(yè)是標桿的最好對象。企業(yè)也可以依靠專業(yè)咨詢機構(gòu)或者其他專家選擇標桿目標。
   
    Internet網(wǎng)絡(luò)是一個資源龐大的信息庫，可以通過它，并進行認真篩選，獲得大量有益的信息。
   
    不但要獲得一定數(shù)量的信息，而且對這些數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量也要給予充分注意。企業(yè)要努力搜集那些有用的信息，而不是看方便與否。
   
    二、標桿的實施過程
   
    羅伯特·坎普（Robert Camp）提出了標桿實施的5個階段
   
    （1）計劃階段
    計劃是第一個、也是最關(guān)鍵的一個階段。在此階段中，企業(yè)要提出哪些產(chǎn)品或者職能需要實施標桿法，選擇哪一企業(yè)作為標桿目標，需要什么樣的數(shù)據(jù)和信息來源等。標桿計劃應(yīng)該集中精力解決標桿實施的過程和方法問題，而不是追求某些數(shù)據(jù)指標。
   
    （2）分析階段
    本階段的主要工作是數(shù)據(jù)和信息的收集與分析。企業(yè)必須分析為什么被定為標桿的企業(yè)更好一些，它在哪些方面真正是優(yōu)秀的，標桿企業(yè)與本企業(yè)的差距到底有多大，怎樣把標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗用于本企業(yè)的改進上來等等問題。這一階段是很關(guān)鍵的，因為若目標定位不準，將導(dǎo)致后續(xù)工作偏離預(yù)定目標。
   
    （3）整合階段
    整合(Integration)是將標桿實施中的新發(fā)現(xiàn)，在組織內(nèi)進行溝通，使有關(guān)人員了解和接受這些新的發(fā)現(xiàn)。然后基于新發(fā)現(xiàn)建立企業(yè)的運作目標和操作目標。
   
    （4）行動階段
    確定項目、子項目負責人，具體落實績效標桿計劃和目標，建立一套報告系統(tǒng)，能夠?qū)τ媱澓湍繕诉M行修改和更新。
   
    （5）正常運作階段當企業(yè)的標桿能成為制定績效計劃、績效目標的方法時，就進入了正常運作階段。
   

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本文標題：建立供應(yīng)鏈績效標桿：向最優(yōu)秀的企業(yè)看齊

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