ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層提供決策運行手段的管理平臺。
ERP系統依靠IT技術和手段對企業的人、財、物等資源進行計劃、組織、領導和控制，在競爭日益激烈的市場中，可有效提高企業的適應能力和生存能力。ERP已成為企業在信息時代生存、發展的基石。但是由于ERP項目具有投資大、周期長、復雜度高、風險不可控等特點，所以在項目實施過程中，很容易引起甲乙雙方之間的各種矛盾，并且不能得到及時有效的協調與解決，這就容易造成項目的進度失控，預算超支、質量穩定性下降，最終結果是無疾而終，不了了之。
面對ERP項目中所存在的種種問題，引入信息工程監理機制是行之有效的解決方案之一。信息工程監理主要的工作是：對項目進行的進度、投資和質量進行控制；對合同、信息進行管理；對關系進行協調。因此統稱為“三控兩管一協調”，其目標是保證信息項目的進度、投資和質量達到建設要求。從現在應用企業實施ERP的現狀來看，企業很有必要在ERP項目實施的全過程中引入信息工程監理機制——在第三方監理公司的協助下，以標準的監理流程，專業的技術實力為保障，力爭ERP項目按進度計劃成功實施。
一、ERP項目全過程監理中進度控制的內容
信息工程監理中的進度控制是指在規定的工期內，通過多種方法及模型編制切實可行的進度計劃。在項目執行中定期檢查項目實際進展情況，并與進度計劃進行比較，對出現偏差的原因和對進度的影響進行分析，找出有效的調整方法并對原計劃進行變更，如此不斷循環至項目驗收完成。ERP項目全過程監理包括招投標、計劃、實施、驗收共4個階段，對監理的進度控制內容分為：事前進度控制、事中進度控制和事后進度控制。
1．ERP項目監理事前的進度控制
事前進度控制是指對項目正式實施前的進度進行控制，是對整個項目工期的預控。監理公司應按以下步驟協助甲方確定項目范圍及整體進度計劃。
第一步，采用WBS（項目工作分解結構）方法對項目進行分解。WBS是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，并由此構成項目的整個范圍。它是項目進度計劃制定的基礎性文件。由于ERP項目規模大、復雜度高，為了使WBS的層數與管理跨度之間達到最優關系，監理方可將WBS按大方向分為兩部分進行分解：項目總工作分解結構（PSWBS）和承包商標準工作分解結構（CSWBS）。項目總工作分解結構，即把整個項目按級別劃分為若干個大項和單項，以便業主單位進行項目整體管理和控制。承包商標準工作分解結構，即承建單位可實際操作、執行的結構模式，分解目標是“可分配、可執行、可交付、可驗證”的“工作包”。在進行WBS分解時，應采用“自上而下逐步細化”的方法。WBS的兩部分可采用相同的分解模式，若考慮到UML建模語言的廣泛使用，CSWBS分解也可使用Use Case圖來實現。
第二步，對分解出的每個工作包進行軟件規模估算。目前，國際軟件工程領域已有許多軟件規模估算方法，如功能點（Function Point ）、特征點（Feature Point）、對象點（Object Point）等。國外經驗證明：功能點法是比較適合MIS系統使用的估算方法。本文采用的是國際標準化組織納入其國際標準的IFPUG 功能點法，其步驟如下。
(1) 軟件各功能模塊可劃分為5種元素，即：外部輸入（EI）、外部輸出（EO）、外部查詢（EQ）、內部邏輯文件（ILF）和外部接口文件（EIF），它們是計算功能點的基矗每種元素的功能點數目是由其屬性決定的，其屬性包括：記錄元素類型（RET）、引用文件類型（FTR）和數據元素類型（DET）。每種元素具有兩種屬性，其中EI，EO，EQ三種元素由FTR、DET屬性數量確定，ILF，EIF兩種元素由RET、DET屬性數量決定。五種元素功能點數量可通過參照表獲得，例如EI參照表如表1所示。
表1“外部輸入”功能點參照表
(2)對五種元素的功能點進行低、中、高的級別劃分，不同級別分別乘以不同權值，得到未調整功能點數目。權值表如表2所示。
表2功能點權值表
(3)按系統復雜度、輸入和輸出復雜度、應用復雜度3個級別共14項，對軟件進行復雜度加權因子的判斷及取值。影響因子表如表3所示。
表3影響因子表
將14項加權因子的值按公式計算，得出“影響因子”值。公式如下：
AF(影響因子)= gs-1
式中,gs-2的取值范圍是0.65～1.35；gs-3是表3 的因子值，其取值范圍是0～5。
(4)合計全部的未調整功能點數量，計算軟件系統調整后功能點數量。計算公式如下：
AFP(調整后功能點)= UFP (未調整功能點數目)* AF (影響因子)
第三步，進行項目時間和工作量的估算。如果監理方沒有足夠的基線度量數據作為估算的依據，則可考慮使用一個成熟的估算模型，如IBM模型、COCOMO模型等。使用模型估算前應先將功能點依據項目開發所使用的程序語言轉換成代碼量（LOC），轉換信息如表4所示。
表4各類程序語言構建一個功能點所需的平均代碼行對照表
第四步，根據WBS圖逐級繪制項目的基礎網絡圖、分網絡圖和總網絡圖。以項目估算結果為依據進行網絡計劃的編制，并遵循“自下而上匯總協調”的方法逐級編制網絡計劃，直至繪制出總網絡計劃。同時確定網絡計劃的關鍵路徑并進行優化，將優化后的最終結果作為項目實施中各階段的目標進度計劃。
監理公司不僅需要按以上步驟協助甲方確定項目范圍及整體進度計劃，而且還需對承建單位所提交的各類進度計劃、實施方案的合理性和可行性進行評審。
2.ERP項目監理事中的進度控制
事中進度控制是指項目具體實施過程中進行的進度控制，是事前制定的目標進度計劃能否實現的關鍵。當承建方將按照項目計劃全面開展工作時，監理方應對承建方進度計劃的執行情況按設定的檢查點進行核查，以確定項目的實際進度與計劃進度是否一致，并預測未來的進展情況。通常采用的進度檢查方法有：S型曲線法、香蕉曲線法和掙值分析法等。其中掙值分析法（Earned Value）是一種能全面衡量項目進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來度量項目的進度，它不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經轉化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目進度與成本監控方法。掙值分析法用三個基本值來表示項目的實施狀態，并以此預測項目完工時間和完工時的費用。三個基本值分別是：(1)累計計劃成本額BCWS（或稱計劃投資額）,該值是表示某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；(2)贏得值BCWP（或稱完成投資額），該值是指某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。該值反映了滿足質量標準的實際工程進度和工作績效，體現了投資額到工程成果的轉化；(3)實際成本額ACWP，該值是指某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
掙值分析法用二個差異值指標和二個指數指標來衡量項目投資績效和進度狀況，二個差異值指標是：
(1)成本偏差（CV），表示成本差異。CV=BCWP－ACWP
(2)進度偏差（SV），表示進度差異。SV=BCWP－BCWS
圖1“掙值法”分析圖
同時還有二個重要的進度控制指標：
(1)進度績效指數SPI = BCWP/ BCWS
(2)成本績效指數CPI = BCWP/ ACWP
在實際進度控制中，進度偏差 SV小于0，并且進度績效指數 SPI 小于1時，表示計劃執行滯后。進度控制應十分關注SPI和SV的走勢：當SPI小于1并逐漸變小，同時，SV為負且絕對值越來越大時，表明實際進度不能按計劃進度執行，應立即對差異進行分析、評估，確定差異產生的原因和影響因素，提出合理的解決方案，并予以執行。同時，依據實際狀態調整和更新計劃。監理方以更新后的進度計劃為新目標計劃，繼續對計劃進行度量并通過控制過程的反復循環，盡量減少或避免進度失控現象，直到項目驗收。
3.ERP項目監理事后的進度控制
事后進度控制是指完成了整個項目繁榮實施任務后，在進入了驗收階段以后所進行的進度控制工作。除了監理方對驗收進度計劃進行控制外，另一項重要工作是對項目的所有資料進行歸類、編目和建檔，作為今后類似項目的基線度量數據。
二、應用實例
現在通過一個例子的模擬，具體說明進度控制各步驟的實際實施過程和方法。
1．事前進度控制
(1)工程WBS分解。某ERP項目在事前進度控制階段，首先進行WBS分解，其中PSWBS分解如圖2所示。
圖2ERP的PSWBS圖
CSWBS分解采用UML方式。其中供應鏈的存貨管理模塊分解為三個包，其中每個包表示一個層次，層次順序從上至下依次是“存貨管理”、“入庫管理”和“采購入庫管理”，如圖3、4所示。
圖3“存貨、入庫管理”的用例圖
圖4“采購入庫管理”的用例圖
(2)功能點估算
“采購入庫管理”按IFPUG 功能點法進行功能點估算，其結果見表5所示。
(3)軟件規模估算
功能點估算結果使用IBM模型進行時間、工作量估算。IBM公式如下：
gs-4，其中，E表示工作量，以人月(PM)為單；L表示代碼行數，以KLOC為單位。
Gs-5，其中，T表示項目持續時間，以月為單位。
若系統使用JAVA語言實現，則功能點轉換代碼行數，IBM模型估算結果如表5所示。
表5“采購入庫管理”估算結果
(4)網絡計劃圖的編制：將表5結果進行單代號、水平式、垂直編號法的四參數網絡計劃圖的編制，如圖5所示。將繪制的網絡計劃逐層進行匯總、平衡、協調及優化后形成最終的目標進度計劃。
圖5“采購入庫管理”網絡計劃圖（單位：月）
2.事中進度控制
依據“采購入庫管理”網絡計劃圖，其關鍵線路是“1－2－4－6”，總工期13個月，預算50000元。在ERP項目實施過程中，監理人員在第5月末檢查得到實施數據，如表6所示。
表6“采購入庫管理” 實施數據表
表6中顯示“NEW”用例已完成，“PRINT”用例完成大半，“SEARCH”用例剛開始。數據顯示項目實際進度比計劃落后一點，但總投資控制得很好，只要在以后幾月內加快進度，完成項目是不成問題的。實際通過“掙值分析法”分析結果是：
BCWP=10*(50000/30)=16667
進度偏差SV=BCWP-BCWS=16667-20000= -3333<0
進度績效指數SPI=BCWP/BCWS=16667/20000= 0.83 <1
如果后8個月的進度績效與前5個月差不多，則估算進度為：
完工進度估算=計劃進度/進度績效指數=13/0.83=15.6(月)，項目進度落后計劃約15%，如果后期不加強控制，進度延長是不可避免的。故應分析原因并制定措施進行糾正，防止項目進度的拖延。
三、ERP項目監理中進度控制的改進想法
1．事前進度控制
監理公司在制定進度計劃過程中，由于本身缺乏足夠經驗及基線度量數據等原因，會造成制定的進度計劃缺少科學性和合理性，導致與實際進度偏差較大。因此，監理方可以考慮在監理組織結構中設立“專家委員會”，為監理方提供專業的技術支持和保障。
例如在功能點估算過程中使用Deiphi法，監理人員和專家組成員分別對本項目進行相對獨立的估算，并最終提交無記名的3個包含功能點估算值GS-6， GS-7， GS-8 (i=1,2,…,n)及說明文檔。其中，GS-9表示該軟件可能的最小功能點，GS-10表示該軟件最可能的功能點，GS-11表示該軟件可能的最大功能點，n為人員數。組織者對數據進行分類、統計并計算估算期望值GS-12和估算值的期望中值E：
GS-13,
GS-14
對結果其中差異較大之處進行討論并再次進行估算。經過適當的幾次重復估算后，最終可獲得一個多數專家共識的最可能結果。
另一方面，功能點估算中“調整因子表”包括的14種調整項，沒有將企業IT水平、員工素質、實施團隊等“軟”因素考慮進去，因此不能完全反映和體現ERP項目的特點。監理方應對這類“軟”因素進行分析，將其對項目進度的影響準確的反映到計劃中。因此對“調整因子表”中的調整項可進行適當的擴展。擴展項如表7所示。
表7擴展調整因子表
2．事中進度控制
由于ERP項目周期長、復雜度高，監理人員若依靠手工對項目進度進行大量的數據采集、計算、檢驗、調整等工作，很難保證監理工作的準確和高效。因此應考慮使用專業的監理軟件協助監理人員進行控制。但目前專業的監理軟件平臺仍處于理論研究階段，故可考慮如今在工程項目領域已廣泛使用的項目管理軟件，如 Primavera Project Planner（P3）。
3．事后進度控制
考慮到在監理過程中產生信息數據的規模以及面向未來應用，可構建基于監理信息的數據倉庫，以便對數據進行面向行業應用特征的提娶轉換、整合。同時利用數據倉庫在聯機分析處理、決策支持系統等方面的優勢，為監理工作提供詳盡準確的信息與決策支持。
四、結束語
ERP項目全過程監理中進度控制是十分重要的環節。監理方應在保證質量和節約投資的前提下，使用多種科學、有效的過程與方法進行項目進度的計劃、實施、檢查與調整，最大限度的保證項目達到合同目標，提高ERP項目的成功率。
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本文標題：ERP項目全過程監理的進度控制
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